Двенадцать факторов успеха корпоративных университетов

Некоторые были распущены. Остальные были отданы на аутсорсинг.
Данная статья исследует факторы, подтверждающие жизнеспособность корпоративных университетов, как части бизнеса. Эти факторы сформированы на основе анализа разнообразия корпоративных университетов и на основе нашей работы в трех таких направлениях:

• Более десяти лет мы помогали организациям вести отчетность T&D-решений, измеряя их эффективность и определяя причины успеха или неудач

• Мы провели обзоры корпоративных университетов, чтобы помочь руководителям понять текущее положение дел и выяснить причины неэффективности

• Мы приняли участие в нескольких бенчмаркинговых исследованиях, в том числе в изучении влияния корпоративного университета на бизнес, который проводил Американский центр производительности и качества (American Productivity and Quality Center).

Следующие факторы успеха предлагаются как образы для формирования стратегий длительного процветания корпоративных университетов:

1. Определите роль и проясните руководителям стратегию корпоративного университета

Корпоративные университеты создаются по различным причинам. Некоторые развиваются, чтобы вдохнуть жизнь в устаревший отдел обучения и развития персонала. Некоторые проектируются, чтобы привнести изменения и разнообразить бизнес новыми стратегиями, внести инициативность. Некоторые предназначены для формирования корпоративной культуры. Disney University, один из самых старых корпоративных университетов, был создан, чтобы укрепить корпоративную культуру, созданную Уолтом Диснеем.

Каковы бы ни были причины создания корпоративного университета, его роль — сформировать у сотрудников понимание цели, миссии, видения, ценностей и стратегии компании. Очень важно, чтобы стратегический план каждого сотрудника был четким и легко согласовывался со стратегией всей организации. Иногда возникают несоответствия между продуктами и услугами, предоставляемым корпоративным университетом, и другими усилиями в обучении. Когда ожидания, роли и задачи компании не определены, корпоративный университет воспринимается просто как еще один канал обучения, а не как стратегический участник развития компании.

2. Привлеките лидеров

Корпоративный университет, как и любые другое значимое и заметное изменение, должен иметь высокопоставленного покровителя и сторонника. Сторонник в данном случае — руководитель высшего уровня компании, готовый поддержать корпоративный университет в реализации его миссии. Это покровительство обеспечивает разработку стратегии, ее коммуникацию внутри компании и, когда это необходимо, введение менее активных руководителей в процесс обучения. Без такого истинного поборника идеи корпоративного университета, который может повлиять на других менеджеров и исполнителей, существование корпоративного университета ставится под вопрос. В течение развития и роста Motorola University в 1980-х и 1990-х его покровителем был CEO компании Motorola Роберт Гэлвин. После того, как Гэлвин покинул свой пост, корпоративный университет Моторолы практически исчез и превратился в аутсорсинговый проект компании.

3. Установите надлежащее управление

Добиться толкового управления корпоративным университетом гораздо труднее, если он уже существовал в течение некоторого времени. На ранних стадиях развития корпоративного университета лидеры должны создать управляющий орган и определиться с субординацией и подчиненностью, т. е. создать оргструктуру КУ. Должен ли руководитель КУ подчиняться директору по HR, COO, директору по маркетингу, CFO или CEO? Поскольку традиционное обучение и развитие входит в задачи HR, корпоративный университет часто включается в состав департамента по HR. Однако наиболее эффективным для корпоративного университета было бы подчиняться руководителю более высокого уровня (C-level, прим. Trainings.ru), чтобы обеспечить наглядность системы управления.

Второй вариант — КУ находится все-таки в структуре HR, но в его управление вовлекается высшее руководство в качестве кураторов, советников или членов правления.

Пока правление для стратегической поддержки только создается, важно уже иметь орган, способный обеспечить фактический старт корпоративного университета.

4. Привязывайтесь к потребностям бизнеса

Программы, решения и услуги корпоративного университета должны ориентироваться на бизнес. Такая привязка формируется при первоначальном анализе потребностей, который приводит к внедрению обучающей программы. Анализ должен гарантировать, что бизнес-потребности найдут свои решения, и будет четкая связь между его потребностями и T&D-решениями. Если это соотношение не отрегулировано, трудно объединить корпоративный университет с ценностями бизнеса и, в конечном счете, увидеть его успех.

5. Обратитесь к улучшению результативности

Близко связан с предыдущим шагом обращение КУ к не-тренинговым/не-учебным решениям. Когда запрос на T&D-решение уже сделан, чрезвычайно важно решить, как именно корпоративный университет его реализует. Именно это часто создает массу проблем. Например, корпоративные университеты часто воспринимаются как провайдеры обучения, предлагающие специфический вид решения для определенных бизнес-потребностей. В действительности же может оказаться, что проблема в бизнесе решаема совсем не обучением персонала. В большинстве случаев корпоративный университет не имеет права предлагать смешанные решения, т.к. это не вписано в его устав. Лишь некоторые корпоративные университеты пытаются использовать подход в обучении, ориентированный на результат, исследуя возможности обучения не только через тренинги и семинары.

6. Добивайтесь разнообразия в формах подачи обучения

Одно из тяжелых разочарований, постигающих департаменты обучения, это трудность переноса результатов обучения на работу. Эта проблема часто возникает от рассогласованных бизнес-процессов, которые просто блокируют и делают невозможным использование полученных знаний и навыков.

Создание разнообразных методов подачи обучения может помочь преодолеть эту проблему. Когда почин в обучении положен, необходимо тщательно изучить рабочую среду. Результаты этого исследования могут отразиться и на дизайне программы, и на методах доставки обучения, и даже на способах коммуникаций с участниками обучения. Например, корпоративный университет Saturn Corp. вовлекает в процесс создания обучающей программы вплоть до 11 групп заинтересованных сторон, чтобы определить, успешен ли процесс подачи обучения.

7. Развивайте партнерские отношения с ключевыми руководителями

Корпоративный университет фактически существует по воле и с соизволения менеджерской команды. Наряду с тем, что корпоративные университеты имеют изначальную поддержку высшего руководства, требовательная группа менеджеров среднего звена (которая распределяет ресурсы) является центром процесса, т.к. именно они позволяют сотрудникам участвовать в программах.

Часто штат корпоративного университета избегает линейных менеджеров, особенно если они выше среднего звена. Сотрудники университета предпочитают исполнять свою отдельную роль, создавая и развивая программы и соответствуя специфическим потребностям обучения. Основной задачей, тем не менее, является создание прочных партнерских позитивных отношений с менеджерами для того, чтобы решать текущие задачи и отвечать потребностям бизнеса, даже когда менеджеры не хотят этого сотрудничества.

8. Управляйте корпоративным университетом как бизнесом

Корпоративный университет, точно так же, как другие функции в организации, имеет операционный бюджет. Финансовое управление университетом так же важно, как и вопросы подачи разнообразных обучающих программ высшего качества. Руководители высшего звена ждут финансовой ответственности и отчетности от руководителей каждой функции, не только продаж или производства. Оперирование в пределах бюджета, эффективная доставка программ, продуктивное управление взаимоотношениями с провайдерами программ и гарантия предоставления отличного обслуживания клиентов на каждом этапе — важные аспекты управления корпоративным университетом. Это также включает в себя распределение соответствующих ресурсов под анализ потребностей, проектирование курсов, развитие, внедрение и оценку, а также модернизацию решений «Make vs Buy».

9. Покажите ценность корпоративного университета

Руководители высшего звена часто просят корпоративные университеты продемонстрировать их ценность для организации. Типичный подход — это выделение определенных показателей деятельности КУ, которые отображают ценность от каждой программы в количественном или качественном выражении. Проблема, конечно, в переходе от традиционного подсчета перечня затрат (таких, например, как количество обученных сотрудников, количество рабочих часов и т. д.) к демонстрации результативности КУ в терминах применимости полученных знаний, воздействия на бизнес и специальных исследований возврата инвестиций (ROI). Эффективная система оценки позволяет привычные микро-показатели по каждой программе перевести в более крупные показатели, показывая вклад корпоративного университета еженедельно, ежемесячно, ежеквартально или ежегодно (или даже мгновенно).

10. Оставайтесь значимыми для клиента

Лидеры корпоративных университетов должны всеми силами избегать отстраненности от своих внутренних клиентов. Клиентам корпоративных университетов необходим контент, который поставляется очень локально и связан с потребностями учащихся и компании. Программы должны быть уникальными и специально разработанными в соответствии с тремя правилами — «своевременно, исчерпывающе, индивидуально» («just in time», «just enough», «just for me»). Пусть и с трудом, но это уже достижимо с учетом новейших технологий и модульных программ.

11. Вовлеките менеджеров и специалистов в цикл обучения

Чем больше уровень вовлеченности руководителей в работу корпоративного университета, тем большей частью компании он станет. Менеджеров среднего звена необходимо вовлечь во все фазы обучающего процесса, иногда в качестве фасилитаторов, наблюдателей или консультантов. Джек Уэлч, экс-CEO General Electric, — классический образец такого уровня вовлечености. Годами он посвящал несколько дней в месяц для работы в институте управления своей компании. Это усилие не только обогатило программы, но и вдохновило других сотрудников на руководящих позициях взяться за поддержку корпоративного обучения. Основной нюанс данного фактора — вовлечь руководителей и менеджеров, не отнимая у них при этом много их драгоценного времени.

12. «Продайте» идею корпоративного университета утонченным и стратегически выгодным образом

Каждому бизнесу для заметности, признания и успеха необходим маркетинг и брендинг. Маркетинг соединяет цель, роль и намерения компании с успехом. Брендинг важно организовать таким образом, чтобы заинтересованные стороны в компании понимали, что представляет собой корпоративный университет. Нужен последовательный и утонченный подход. Когда маркетинговых приемов слишком много ( они распространяются и на менеджеров, и на участников), или когда их слишком мало, и корпоративный университет является для всей компании тайной, могут возникнуть проблемы. Помните, что необходим баланс между двумя крайностями.

Заключение

Корпоративные университеты могут быть движущей силой в организации. Они могут формировать ценности, руководить переменами и содействовать росту и развитию всей компании, но только в том случае, если корпоративный университет уместен, взаимодействует с бизнесом, регулирует продуктивность, эффективен и ценен для компании. Факторы успеха, описанные в этой статье, — это факторы оценки эффективности корпоративного университета, активации изменений, усовершенствований и роста.