Факторы мотивации персонала

Мы рассматриваем весь комплекс мотиваторов, а не останавливаемся только на материальных стимулах.

Очень важно осознавать, что в реальной жизни один и тот же фактор может быть использован для удовлетворения различных потребностей человека в зависимости от того, как именно он будет преподнесен.

Мотивы, потребности и ценности индивидуальны, они не могут быть абсолютно идентичными для какой-то социальной группы или для всех сотрудников в организации, поэтому нам важно уметь определять и использовать индивидуальные мотивы, потребности будущего или реального сотрудника.

Очень многие руководители склонны приписывать своим сотрудникам свою собственную мотивацию (это связано со склонностью человека к проекции), что ведет к большому количеству ошибок в управлении. Избежать такой ситуации можно. В первую очередь необходимо правильно осуществить оценку будущего сотрудника и его мотивации в ходе интервью.

Мотивы могут меняться в течение жизни: с развитием карьеры человека как под влиянием внешних, объективных факторов, так и в связи с развитием и изменением личности. Это означает, что диагностику мотивации необходимо периодически проводить снова.
Мотиваторы – это те факторы, которые повышают эффективность работы человека или/и его удовлетворенность за счет того, что соответствует его внутренним потребностям, мотивам, которые в настоящий момент частично или полностью не удовлетворены и требуют удовлетворения.

Для большинства людей характерна мотивация, основанная на нескольких мотиваторах, которые определенным образом соотносятся друг с другом.

О мотивации написано множество книг, научных и околонаучных тудов, а также популярных руководств на все случаи жизни из серии "Как добиться успеха, произвести впечатление, завести друга за 15 минут".

Нас же интересует только:
1. Почему этот человек хочет работать в вашей компании, а не в какой-то еще
2. Какой внутренний мотор заставляет его делать работу лучше (или хуже)
3. При каких обстоятельствах он может уйти из компании. Для одних критичным может быть повышенный шум в офисе, для других – невозможность планировать свое рабочее время, для третьих – потолок в зарплате, для четвертых – хамство.

Существует много классификаций, но мы выбрали такую, которая наиболее близка к нашей генеральной задаче – оценке кандидата.

Материальные мотиваторы – деньги, материальный стимул, зарплата

Возможность регулярно зарабатывать больше, прямая зависимость вознаграждения от результатов своего труда, отсутствие "потолка" в доходах, интерес к лидерам в этой области.

Важно помнить, что если человек мотивируется только деньгами, то желательно формировать дополнительные мотиваторы, в противном случае человек легко поменяет работу исходя только из материального интереса.

Если же человек не проявляет интереса к материальной мотивации, то надо иметь в виду, что при потере интереса человек очень легко перестает работать эффективно.

Третий вариант, когда большое значение имеет не столько сумма вознаграждения, сколько восприятие сотрудником ее справедливости или несправедливости в соотношении с результатом труда. В этом случае у человека повышенное внимание к справедливости/ несправедливости оплаты труда. Для него очень важно понимание причинно-следственных связей, необходимо помнить об этом для эффективного управления сотрудником.

Нематериальные мотиваторы

Стабильность и определенность
Внимание придается определенности и структурированности работы, понятным критериям оценки работы, четкому графику и нормированному рабочему дню, удобному проезду, наличию столовой. Привлекает работа в крупной компании как гарантия стабильности ее существования, а также медицинское и пенсионное страхование.

Четкая цель
Для такого человека необходимы четкие обязанности, конкретно поставленные задачи. Возможен отрицательный опыт работы на предыдущих местах.

Такой человек не умеет либо не хочет работать в условиях размытой зоны ответственности, при нечеткости формулировок целей, как правило, не стремится или не может их достичь. Эффективен только тогда, когда при постановке цели перед ним ему объяснят необходимость ее достижения для общих целей компании. Может быть малоэффективен, если не разделяет общих целей. Его мотивируют обучение, повышение квалификации, крайне значимо экспертное влияние руководителей.

Межличностные отношения
Заинтересованность в хороших отношениях с коллегами, корпоративные праздники, поздравления с днем рождения, совместные выезды на природу, доброжелательный коллектив.

Такой человек обязательно должен удачно вписаться в коллектив и корпоратиную культуру. При работе значимо чувство локтя, мотивируется лучше всего пользой для всего коллектива и репутацией в коллективе.

Признание и статус
Заинтересованность в получении работы в компаниях с известным именем, название должности, расположение компании в "престижном" месте, особые программы соцпакета – от страховки до марки служебной машины.

Такого человека легче всего мотивировать статусными факторами без изменения зоны ответственности.

Такой человек ориентирован на карьерный рост. Эффективно работает, если есть и он видит перспективы роста в компании. Не стоит брать такого соискателя на тупиковые позиции, так как он может вступать в конкуренцию с руководителем, проявлять амбициозность, если не увидит перспектив.

Важна также внешняя оценка, его необходимо хвалить и быть очень осторожным при критике или негативной оценке.

Автономность, творчество и рост
Желание иметь самостоятельный участок работы, возможность контролировать себя, ставить цели, выбирать способы реализации поставленных задач, минимальное количество руководства и руководящих указаний, гибкий график работы, возможность для проявления творчества, терпимость компании к риску и, соответственно, к возможным ошибкам, наличие возможности учиться.

Постоянно необходимо показывать новое и интересное в работе. Мотивирует повышение квалификации, возможность увидеть новые грани в работе. Опасность – при потере интереса человек утрачивает эффективность, малопригоден для рутинной работы. Ему необходимо давать большую свободу в принятии решений, показывать реальные достижения и иметь полномочия в том круге задач, за которые человек отвечает. При его общей успешности имеет смысл расширить этот круг. Для такого человека очень важна самореализация.
Анализ мотиваторов человека позволяет не только принять решение о том, подходит ли нам этот кандидат, но и правильно оказывать на него влияние уже в процессе работы.

Рассмотрим несколько вариантов ответов кандидата на проективные вопросы, касающиеся мотиваторов, и приведем их интерпретацию, а также в качестве примера приведем несколько проективных вопросов:

Что стимулирует людей работать наиболее эффективно? Что нравится людям в работе? Почему человек выбирает ту или иную профессию? Задавая подобные вопросы, мы побуждаем человека ответить, что мотивирует его самого, так как обычно в таких ситуациях люди рассказывают о своих собственных мотиваторах. На такие вопросы человек дает ответ, что побуждает его самого работать лучше, с большей самоотдачей.

Задавая следующие вопросы, мы стремимся выяснить мотивацию карьерного роста человека, его представления об успехе, модель успеха. Зачем люди стремятся сделать карьеру? Почему одни люди добиваются успеха, а другие терпят неудачу в жизни? Каких людей более охотно берут на работу на хорошие должности? Следует помнить, что мотивация карьеры (зачем люди стремятся делать карьеру?) – очень важный вопрос: дело в том, что большинство кандидатов, претендующих на работу в коммерческой структуре, будут в том или ином контексте говорить о стремлении к росту. Некоторые делают это просто потому, что считают это социально желательным (ведь плохо ни к чему не стремиться), другие смешивают и путают разные понятия. Этот вопрос как раз и помогает нам определить, действительно ли кандидат стремится к карьерному росту как таковому или для него большее значение имеют другие факторы. Очень часто случается, что люди смешивают представления о карьерном росте с ростом дохода, профессиональным совершенствованием, стабильным положением на рынке труда. Если же мы видим, что подмены карьерного роста другими факторами не происходит, то можем понять, какие факторы побуждают данного человека стремиться к карьерному росту. Зная их, мы можем понять, каким образом воздействовать на сотрудника в случае невозможности карьерного роста.

Опишите самый типичный конфликт в коллективе. В чем его причины? Из-за чего чаще всего случаются конфликты с клиентом? Какой сотрудник является наиболее проблемным для компании? Ответы на эти вопросы позволяют оценить лояльность человека, его модели поведения в коллективе, насколько он конфликтен, пытаемся понять его "болевые" места с точки зрения конфликтности или опыта кандидата. Ответы на эти вопросы показывают основные проблемные зоны и возможные причины конфликтов в разных сферах (организация, люди, клиент). Нам важно оценить степень конфликтности, то есть насколько серьезны или, наоборот, незначительны называемые возможные причины конфликтов.

Получив ответы на данные вопросы, можно соотнести ожидания кандидата с реальной ситуацией в компании, понять, насколько подходит данный соискатель нам и отвечает ли наша компания его ожиданиям. Это важно, так как в случае несоответствия человек разочаруется в работе и перестанет работать на должном уровне, также мы сможем на основе полученных ответов проанализировать мотиваторы будущего сотрудника, очень важно помнить, что при анализе необходимо обращать внимание на уклонение от ответов на проекционные вопросы.

Допустим, мы уже провели интервью, по итогам которого выявили ряд мотиваторов у нескольких кандидатов. Рассмотрим несколько вариантов и приведем их интерпретацию:

· Деньги
· Признание, оценка
· Самореализация

На самом деле, при получении такого ответа стоит уточнить, что же понимает кандидат под самореализацией. Если уж результат такой, как представлен в данном примере, мы можем предположить следущее: достаточно сбалансированный результат, сочетаются материальная и нематериальная мотивации, для человека значимо как содержание, так и внешнее признание. При управлении таким сотрудником надо помнить о том, что ему необходимо некоторое внешнее положительное подкрепление, но не чрезмерное. Основная задача – уточнить, что именно стоит за его самореализацией.

· Работа нравится
· Деньги
· Результат
· Соответствие ожиданиям. Своим и окружающих

Для данного кандидата характерно преобладание нематериальной мотивации. Важно выяснить, какой именно должна быть работа, что ему нравится, в ходе работы ему надо периодически предлагать именно те задачи, которые вызывают максимальный интерес, причем подчеркивать это. Требуется постоянное отслеживание того, насколько работа удовлетворяет сотрудника. При этом стоит отметить, что присутствует ориентация на результат, то есть обязательно стоит использовать управление по целям и регулярно оценивать результат. Для кандидата важна определенная прогнозируемость и "соответствие ожиданям", поэтому всегда стоит оговаривать, что ожидают от него в компании и что он может, в свою очередь, ожидать от коллектива и организации.

Мотивация такого рода достаточно характерна для профессионала высокого класса или для руководителя среднего звена. При рассмотрении кандидатов на низшие исполнительские должности такая мотивация может привести к тому, что сотрудник быстро разочаруется или нам придется затрачивать слишком много усилий, для того чтобы его мотивировать, так как совокупность факторов "работа нравится", "результат" и "соответствие ожиданиям" требует большой работы от руководителя.

· Деньги
· Творческая задача
· Карьерный рост
· Четкость целей

Для данного кандидата характерно хорошее сочетание двух пунктов: "творческая задача" и "четкость целей". Можно предположить, что данный человек будет хорошо мотивирован в ситуации, когда работа предполагает изменчивую среду и большую вариативность с одной стороны и четко измеримый результат – с другой (например, это ряд вакансий в маркетинге, финансах, рекламе, активных продажах). Ясно, что рутинные, процедурные работы мало подходят для сотрудника. Стоит также в дальнейшем уточнить понимание карьерного роста, так как в сочетании с предшествующей формулировкой "творческая задача" вполне может означать профессиональный рост. Ставя цели перед таким сотрудником, надо формулировать их соответствие с критериями измеримости, однозначности понимания, привязки к сроку, а также подчеркивать его возможность проявить себя, привнести что-то новое, проявить творческий подход.

Важно помнить что, залогом эффективного труда сотрудника является максимально возможное совпадение его индивидуальных мотивов и целей с мотивами и целями как того коллектива, в котором он работает, так и руководства предприятием. Очевидно, что полное совпадение этих трех мотивировок невозможно, однако правильная система мотивации сотрудников позволяет максимально сблизить их цели.

Источник: "ПСИ-мастер"