HR-менеджмент: истории из практики

Зачем поощрять неудачников

Многие эксперты сегодня склонны рассматривать неудачи и провальные проекты как хороший урок сотрудникам компании. «Не стоит впадать в панику, если ваш проект закончился неудачно, – пишет Дэн Бобински (Dan Bobinski), президент американской тренинговой компании Leadership Development. – Конца света не будет. В любом случае серьезность вашей ошибки вряд ли сопоставима со взрывом кислородного баллона на космической станции. Скорее ее можно сравнить с тем, что вы неправильно свернули на дороге».

К примеру, компания BMW запустила программу поощрения неудачливых менеджеров, если их инициатива была направлена на благо бизнеса. HR-директор одного из немецких подразделений BMW Джерард Бил (Gerhard Bihl) называет неудачи такого рода «креативными ошибками», способными стимулировать творческое отношение к работе. Он считает, что в большинстве организаций боязнь ошибки «подавляет креативность в зародыше», в то время как программа «Провал месяца» (которая вначале должна была называться «Креативная ошибка месяца») способствует стремлению менеджеров к созданию новых проектов, даже если некоторые из них заканчиваются неуспешно. Коллеги Джерарда Била и наблюдатели уверены, что при правильном построении системы поощрений люди смогут преодолеть страх перед провалом и это откроет перед принявшей подобную политику компанией новые возможности.

Сотрудники наносят ответный удар

Существует множество историй о начальниках, превращающих работу подчиненных в пытку. Но сегодня наблюдается противоположная тенденция. Все чаще руководители страдают от преследования со стороны рядовых сотрудников.

…Информация и письма пропадают, не попав к адресату. Записи, бумаги, контактная информация и визитки загадочно исчезают. Собрание давно началось, но необходимых документов все еще нет; через час выясняется, что они не готовы. Такие тщательно спланированные действия сотрудников компании направлены на то, чтобы представить на всеобщее обозрение некомпетентность руководителя, говорит доктор Норин Техрани (Noreen Tehrani), консультант по вопросам психологии и менеджмента.

Психологи уверены, что проблема имеет серьезный характер, потому что во многих случаях ни одна из сторон конфликта не осознает его реальной природы. В одном из своих исследований психологи задали сотрудникам вопрос о том, подвергались ли они запугиваниям, оскорблениям, страдали ли от сокрытия коллегами необходимой информации. Другими словами, попросту перечислили типичные симптомы моббинга. Подавляющее большинство участников эксперимента ответили утвердительно на один или несколько вопросов из этого списка. После этого им предложили сказать, считают ли они себя жертвами моббинга. На этот вопрос положительный ответ дали менее половины участников эксперимента.