Как лучше сообщить руководству о неудаче

Естественно, любой начальник не любит, когда его сотрудники признаются в неудачах. Руководство ждет не жалоб и нытья, а конкретных способов выхода из сложившейся ситуации. Хотя свои предложения по этому поводу все же лучше приберечь на самый конец вашего отчета. Именно это поможет не выглядеть столь виноватым, ведь вы же нашли достойное решение проблемы. Начинать же лучше с объяснений причин произошедшего, а для этого необходимо определить задачи вашего доклада.

Определить задачи

Лучше всего начать с определения целей выступления. Чего вы хотите добиться — привлечь к ситуации внимание, убедить, что задача была невыполнима, показать, что ущерб не так велик, отвести удар от себя или переложить вину на других? Чтобы точнее это определить, стоит сначала сформулировать, что данное неприятное событие означает для вас лично, для ваших слушателей и организации в целом.

Определившись с задачами, можно выстраивать структуру сообщения. Любое неприятное событие требует как минимум ответа на вопросы, что именно произошло и почему. В зависимости от того, какая задача ставится перед отчетом, подача и содержание материала в этих разделах будут различаться. Скажем, вы хотите заставить руководство предпринять максимально активные действия по нормализации положения. В этом случае факты неудачи должны быть поданы эмоционально. Уместны несколько ярких аналогий со сходными и известными всем ситуациями. Содержание доклада должно работать на создание тревожного настроения, дабы начальство прониклось серьезностью момента в полной мере.

Если же цель — показать, что размеры бедствия сильно преувеличены, то лучше, чтобы ваш тон был мягким, сдержанным, отчасти даже сухим. Аргументы по возможности должны быть жесткими, основанными на трудно оспариваемых фактах. Например, на сопоставлении динамики развития компании с динамикой развития конкурентов. Презентация должна содержать таблицы и графики, которые в наглядной и бесспорной форме будут демонстрировать, что все не так плохо, как кажется.

Подчеркнем, что речь идет не об искажении и даже не о тенденциозном подборе фактов, а исключительно о ракурсе их подачи и интонации выступления.

Демонстрация причин

Следующий шаг — это демонстрация причин неприятностей. Здесь подходы также могут различаться в зависимости от задачи. Возможные варианты:

* аргументация от основ: почему это произошло? Перечисляются и объясняются основные причины происшедшего;
* аргументация от времени: в какой последовательности это произошло? Демонстрируется ход развития событий или показывается, что было неизвестно в момент создания планов и почему это выяснилось по ходу дела;
* аргументация от структуры: где это произошло? Демонстрируется развитие событий в их внутренней взаимосвязи и показывается, на каком элементе произошел критический сбой;
* аргументация от непреодолимости: это произошло, и все. Демонстрируется, что неудача была вызвана воздействием непреодолимой внешней силы, которую нельзя было ни предвидеть, ни предотвратить. Сильный ветер повредил линии электропередач и компьютеры не работали весь день; в компании-партнере неожиданно уволился тот самый человек, через которого мы строили всю совместную работу и она остановилась на неделю; один из ключевых сотрудников на неделю попал в больницу с аппендицитом — таких причин на самом деле почти всегда немало. Ваша задача грамотно преподать их.

Действенные объяснения

Консультанты по управлению выделяют несколько объяснений, которые наиболее четко дают понять начальству, что задачи изначально не были сформулированы надлежащим образом, и задача в принципе была невыполнима. Впрочем, вам не стоит переусердствовать — никто не любит, когда ему указывают на то, что ошибка была заложена изначально.

Адекватных объяснений может быть множество:
* при планировании была недоступна информация, которую можно было собрать только в ходе реализации плана;
* план нельзя было осуществить, поскольку он не учитывал реальные связи, сложившиеся между разными частями организации или с внешними контрагентами;
* задачи были изначально поставлены нечетко или двусмысленно;
* обязанности без прав: исполнители плана не были наделены достаточными полномочиями для его реализации, а их сотрудники не были заинтересованы в успехе начинания;
* приоритеты руководства изменились после начала реализации плана;
* решение задачи требовало специальных навыков, которых у привлеченных к проекту сотрудников не оказалось, хотя все говорило за то, что они у них должны были быть.

Главное — правильно закончить

И, наконец, финал вашего доклада о возникших проблемах — это, напомним, перечисление способов выхода из сложившейся ситуации. Обращаясь к ранее поставленной цели, следует четко сформулировать, что, как и кому, в том числе и вам, надо предпринять для того, чтобы преодолеть негативный момент. Эта часть должна быть умеренно оптимистичной: не излишне жизнерадостной, но и не просительной. Вы должны быть уверены в себе, а руководство — почувствовать, что какой бы серьезной ни была проблема, она под контролем или, по крайней мере, ясно, что нужно сделать, чтоб взять ее под контроль.