Как общаться и достигать результата

"Люди одиноки потому, что вместо мостов они строят стены.
Стройте мосты от человека к человеку, разумеется, разводные."

Сегодня и маститые ученые и успешные практики говорят об эффективности работы в команде, об эффективности проведения переговоров методом "win-win", об эффективности коучинга в управлении и развитии персонала, о построении эффективной организационной культуры.

Чем эти супер-эффективные методы отличаются от прежних, почему их не применяли раньше, пусть интуитивно? Дело в том, что все они требуют высоких навыков делового общения. В них невозможно пользоваться манипулированием, давлением сверху или грубым влиянием.

Как руководить без этих удобных, но устаревших приемов? Как научится договариваться без конфликтов? Беритесь за инструменты эффективного убеждения, ведения деловой дискуссии.

У каждого из нас есть свое понимание, как устроен этот мир. Психологи называют его когнитивной (мыслительной) картиной мира. Или проще – ККМ. В ККМ входит весь наш опыт, оценки, мнения людей, кому мы доверяем, все увиденное-услышанное, сделанные нами выводы, логические умозаключения и прочее, и прочее. Конечно, ККМ значительно упрощает нам жизнь. Это тот информационный багаж, что помогает нам эффективно реагировать на новые ситуации. Однако, бывают случаи, когда механизмы ККМ мешают нашему общению. Главное, что механизмы эти правильные и нужные, но настолько устойчивые, что иногда становятся вредными и мешают нам достигать результата.
Давайте рассмотрим некоторые из них, когда они необходимы, а когда приводят к неуспеху.

Установка оценки. Мы оцениваем собеседника по параметрам хороший-плохой. Хороший – соответствующий моим ценностям, плохой – несоответствующий. Эта установка здорово облегчает и упрощает работу мозга. Раньше такое деление на своих и чужих, друзей и врагов спасало нам жизнь. Не нужно следить за движениями и намерениями окружающих, достаточно оценить их однажды, и затем находится подальше от одних, поближе к другим.

Сегодня (глобализация, цивилизация, мегаполисы) мы ушли из маленького племени, где все знают друг друга. Каждый день мы встречаем новых, непохожих на нас людей. И мы очень мало знаем о людях с которыми работаем или отдыхаем. В этой ситуации очень опасно оценивать человека по единственному его поступку или мнению, не давая права на ошибку.

Если сегодня плохой – то плохой всегда. Если плохой в чем-то одном, то плохой во всем остальном.

Лучше всего переходить от оценки к пониманию. От категорий плохой - хороший, к категориям востребованные - невостребованные ресурсы. Например, очень часто молчаливый замкнутый человек оказывается хорошим аналитиком, а поверхностная болтушка - прекрасным презентатором. Если Ваш сотрудник вспылил, нагрубил, хлопнул дверью, может быть это его секундная слабость вызвана сложной личной ситуацией, и больше не повторится. Остерегитесь заносить его в список "неблагонадежных", лишать возможности продвижения по службе.

Также, не торопитесь наказывать за единичное опоздание, даже очень серьезное. Предупредите сотрудника и принимайте меры только после второго-третьего раза.

Для того чтобы убеждать, нужно говорить на языке Вашего собеседника, приводя понятные ему аргументы и ориентируясь на его потребности.