Кому противопоказаны экстремальные тренинги?

Он не мог выбраться самостоятельно, но его криков о помощи никто не слышал.Коллектив увлеченно выяснял отношения поверх головы директора. В итоге его пришлось снимать с помощью подъемного крана. Через некоторое время компания развалилась и ушла с рынка». Экстрим срывает маски, делает вывод Овчинников.

Сильное средство

Сейчас тимбилдинг, в том числе и экстремальный, кто только не предлагает: и турфирмы, и праздничные агентства, и просто альпинисты, готовые завести клиента на высокую гору. «Но если просто вывести сотрудников из офиса и предложить им что-нибудь делать, результаты могут быть самыми непредсказуемыми, — утверждает руководитель департамента «Лаборатория команды» компании «Коллекция приключений» Сергей Зверев. — Они могут сплотиться, и сплочение не будет иметь никакого отношения к профессиональной деятельности. Но ведь могут и разругаться вдрызг». Любой командообразующий тренинг подразумевает совместное решение разнообразных задач, результат которых засчитывается всей команде. «Без экстрима можно обойтись почти всегда, — полагает тренер-консультант ГК «Институт тренинга-АРБ Про» Максим Долгов, — но тренинг в экстремальном формате как сильнодействующее средство позволяет быстрее достичь цели».

Бизнес как рафтинг

«Экстремальный тимбилдинг прекрасно моделирует бизнес-среду — изменчивую, агрессивную, непредсказуемую, а потому весьма эффективен для обитающего в этой среде топ-менеджмента, — комментирует Зверев. — Для подобных тренингов хорошо подходит формат сплава по горной реке. Во-первых, участвовать в катамаранном сплаве может любой человек, при этом все участники примерно в равной степени некомпетентны и должны быстро обучиться новым навыкам; во-вторых, участникам нужно за доли секунды принимать решения, при этом эмоциональная напряженность и скорость наработки навыков очень высоки». «Мы проводили тренинг в формате сплава для компании «MACO» (Россия), которая пришла к нам с пожеланием с 15%-ной доли российского рынка фурнитуры подняться до 25%, — вспоминает Долгов, — после трехдневной программы они перевыполнили свой план и добились 30%». «На прошлом месте работы я организовывал тренинг для управляющей команды. Команду возглавил новый руководитель, понявший, что коллектив нуждается в командообразовании. В результате была выбрана трехдневная программа «Команда в формате экстрима» с элементами рафтинга в районе Архыза, в которой участвовало 12 топ-менеджеров, — вспоминает национальный менеджер по обучению компании «Нестле Россия» Сергей Гремушкин. — В рафтинге наравне с крепкими мужчинами участвовали и хрупкие девушки, и, хотя им было физически тяжело, отзывы у всех были положительные, а цель тренинга была достигнута».

Сэкономить на тренере

«Тренинг, заказанный управленческой командой для себя, обычно проходит без неожиданностей. Гораздо менее предсказуем тренинг, заказанный руководством для подчиненных», — считает Зверев. Явка на такие тренинги обычно обязательна. «Отвертеться было нельзя, — вспоминает о подобном мероприятии технолог Ирина Козельская, — нам пришлось лезть в бассейн, и мы чувствовали себя идиотами, многие были не готовы раздеться до купальника перед коллегами». «Выездной тимбилдинг идеально проводить в рабочий день и строго добровольно, — считает Зверев. — Если человек не хочет ехать, он все равно придумает причину для отказа или приедет, но просаботирует мероприятие».

Руководство часто ограничивается популярным и сравнительно дешевым веревочным курсом (от за человека без питания). Иногда экономят не только на тренинге, но и на грамотном тренере. И это дает обратный эффект. «Во время тренинга коллеге срочно потребовалось уехать из-за болезни кого-то из близких, — вспоминает Рябиковская. — Тренер поставил ее перед выбором — либо она остается, либо вся команда уезжает из-за нее». «Свобода выбора — одна из основных ценностей, которая должна продвигаться на тренингах, — комментирует Зверев. — Категорически нельзя противопоставлять интересы человека и команды. Тренер должен был создать максимально доброжелательные условия для участницы, чтобы она смогла решить, остаться ей или уехать».

Зверев убежден, что грамотный тренер никогда не допустит истерики участника, который не в состоянии спрыгнуть с высокого дерева или пройти по узкому карнизу в горах. «Человек не должен лезть на дерево в состоянии куража, мы добиваемся, чтобы подобные поступки совершались в адекватном настрое», — говорит Зверев.

Памятник неподготовленным

«Тимбилдинг в формате экстрима, — объясняет Долгов, — не может проходить без квалифицированного врача, ознакомившегося перед началом с состоянием здоровья участников. Кроме того, тренер должен узнать проблемы взаимодействия участников в профессиональной среде, чтобы отработать их в смоделированной ситуации. Например, когда два топ-менеджера обратились к нам с проблемой неспособности доверить друг другу принятие решений, мы предложили им сплав в катамаране. Они согласились и сами убедились, что в сложной ситуации гребут в разные стороны. На привале мы обсудили ситуацию и провели аналогию с поведением в бизнесе».

Еще один опыт из практики Максима Долгова: «Генеральный директор компании, крупного производителя продуктов питания, был обеспокоен, что сотрудники недостаточно хорошо прорабатывали проекты. Мы предложили тренинг в формате восхождения в горы. Команде выдали исходные данные для планирования восхождения: список экипировки, высоту, рекомендованные скорость и количество привалов. Но команда плохо экипировалась, слишком часто делала привал, шла не с той скоростью — в итоге не уложилась по времени. После проработки результатов тренинга та же команда воздвигла на горе монумент «Памятник неподготовленным проектам» и рядом провела митинг. Фото памятника директор повесил в кабинете каждого топ-менеджера и обещал авторов плохо подготовленных проектов отправлять в ежегодную экспедицию для возложения цветов к этому памятнику».

Простые и сложные

Зверев считает, что экстремальные тренинги в первую очередь показаны компаниям, которые оказывают сложные услуги, и гораздо меньше — предприятиям, производящим простую продукцию. «На фабрике, где валяют валенки, каждый отдельный сотрудник стоит недорого и легко заменяем, — комментирует Зверев. — Другая ситуация в крупной клиентоориентированной компании, где нужна командная работа сотрудников». «Иногда мы сталкиваемся с несерьезным отношением к бизнесу его владельца, — говорит Долгов. — Если владелец просит «сделайте мне команду, а я поеду в отпуск», мы ему отказываем. Команду в этом случае формировать бессмысленно».
КОМУ ЭТО НАДО

Основные характеристики компании — потребителя экстремального тимбилдинга:

высокий уровень конкурентности в отрасли;

командный характер работы;

работа, связанная с регулярной мобилизацией ресурсов;

потребность в высокоэффективных внутренних коммуникациях;

потребность в высоком доверии внутри команды;

потребность в новых методах и принципах работы;