Конфликты на работе: пособие для руководителей

Большую роль в возникновении может сыграть (либо не сыграть) начальство. Прежде всего на нем лежит ответственность по возникновению противоречий в коллективе. Для того чтобы предупредить возникновение конфликтов, руководитель должен иметь представление о причинах и способах управления конфликтными ситуациями. В основе появления противоречий в коллективе могут лежать объективные и субъективные факторы. Объективные связаны с условиями работы, финансовым положением, уровнем квалификации сотрудников. Субъективные связаны с различиями в целях и способах их достижения, несовместимостью характеров и поведения сотрудников, разными взглядами на ситуацию. Одна из основных задач руководителя - создание организационных условий, предупреждающих возникновение конфликтов. Например, двое равных по статусу коллег могут спорить из-за недостаточно четкого распределения обязанностей. Такая ситуация возникает, когда двое выполняют сходные или пересекающиеся функции, и не все сотрудники четко понимают, кто чем должен заниматься. Очень важно в должностных инструкциях разграничить обязанности персонала, чтобы исключить дублирование.

Обычно конфликт возникает следующим образом: люди молчат, долго копят "негатив", будучи вынужденными делать то, с чем не согласны. И при в определенной критической точке могут просто "взорваться", вызвав конфликт. Как правило, достаточно "вспышки" даже одного человека, чтобы цепная реакция пошла по всему коллективу.
Но скандалы - это уже видимые проявления давно существующего скрытого конфликта. Его признаки: люди без видимой причины ходят мрачные, появляются слухи и сплетни, подчиненные часто болеют (простейший способ выхода из неприятной ситуации - "уход в болезнь"). Руководитель, заметивший эти признаки, не должен вызывать кого-либо "на ковер", так как очень рискует не узнать ничего. Здесь лучше бы самому "сходить в народ". А если и так не получается, значит, в свое время он не заслужил доверия людей. Здесь может помочь менеджер по персоналу, специалист-конфликтолог или просто человек, которому коллектив доверяет и делегирует его к начальству: сходи-ка ты, мол, и объясни, что у нас проблемы. Если такого нет, конфликт примет закрытую форму, и справиться с ним будет очень сложно.

Как добиться нормальных взаимоотношений?

Руководителю с самого начала нужно обращать внимание не только на профессиональные качества новых сотрудников, но и на их психологическую совместимость с уже существующим коллективом. Надо привить высокую корпоративную культуру. А если конфликт уже возник, важно разобраться в истории развития взаимоотношений и выяснить, кто в него включен. Отделить людей, реально участвующих в конфликтной ситуации, от сочувствующих, которые могут поддерживать одну из враждующих сторон и косвенно влиять своим мнением на отношения других подразделений организации. Надо вовремя найти причину конфликта и локализовать его. Тогда он не разрастется и будет иметь только положительные последствия.

Не удивляйтесь: конфликты иногда имею положительные последствия. Да, они мешают работать, приводят к болезням, отнимают массу сил, нервов и времени. Но у них есть и положительные стороны: конфликты очень ярко проявляют все противоречия в организации и позволяют определить, что необходимо изменить, чтобы предотвратить дальнейшие стычки, и нередко способствуют переходу организации на новый качественный уровень развития. Конфликты часто приводят к объединению единомышленников, помогают расставить приоритеты, во многих случаях играют роль предохранительного клапана для безопасного и даже конструктивного выхода эмоций, приводят к возникновению новых деловых контактов, ускоряют процесс самопознания - помогают по-другому взглянуть на себя и окружающих.