Критерии адаптации персонала

Адаптация работника это приспособление индивидуума к рабочему месту и трудовому коллективу.

Приспособление индивидуума и коллектива к изменяющимся условиям среды или к своим внутренним изменениям приводит к повышению эффективности их функционирования. Социальнопсихологическая адаптация взаимодействие личности и социальной среды приводит к оптимальному соотношению целей и ценностей личности и группы. Адаптация предполагает активную позицию личности, осознание своего социального статуса и связанного с ним ролевого поведения как формы реализации индивидуальных возможностей личности в процессе решения общегрупповых задач. Адаптация молодых работников представляет собой социальнопсихологический процесс включения молодого специалиста или рабочего в трудовой коллектив. Основными моментами предприятия являются приобретение и закрепление интереса к работе, накопление трудового опыта, налаживание деловых и личных контактов с коллективом, включение в общественную деятельность, повышение заинтересованности не только в личных достижениях, но и в достижениях коллектива. Сокращению процесса адаптации способствует прикрепление наставника или руководителя испытательного срока. Различают следующие этапы и формы адаптации персонала:

o испытательный срок продолжительного от 3х до 6и месяцев, в течение которого осуществляется овладение необходимыми навыками и умениями и \"доводка\" работника до необходимых требований модели рабочего места;

o адаптация молодых специалистов на должностях мастеров и специалистов продолжительностью до трех лет, в течение которых он набирает необходимый производственный опыт и \"включается\" полноправным членом коллектива предприятия или организации;

o программа введения в должность руководящего работника продолжительностью до одного года, в течение которого он изучает внутренние нормативные документы подчиненных сотрудников и стратегию развития предприятия до получения необходимого мастерства управления;

o наставничество и консультирование как форма руководства процессом адаптации молодых рабочих и специалистов со стороны опытных руководителей с ярко выраженными педагогическими навыками;

o развитие человеческих ресурсов (человеческого капитала) как формы всестороннего развития личности сотрудника организации на протяжении всего периода работы до ухода на пенсию.

Показателем успешно проведенного процесса адаптации персонала, отбора кандидатов и введения их в должность является успешное выполнение работы. Вы можете выявить слабые места Вашей системы найма путем анализа того, насколько эффективным оказался отбор кандидатов согласно ряду простых критериев. Проводя периодически подобный анализ и обеспечивая обратную связь с вашими сотрудниками, Вы получите ясное представление об их возможностях, сильных и слабых сторонах. Критериями адаптации для управленческого персонала могут быть:

o выполнение должностной инструкции;

o качество выполненной работы;

o количество выполненной работы;

o соблюдение стандартов времени (норм времени и обслуживания);

o производимое на людей впечатление;

o способность влиться в коллектив;

o заинтересованность в работе;

o интерес к повышению квалификации и служебному росту;

o соблюдение философии организации;

o удовлетворительная оценка качества трудовой жизни. Критерии адаптации для рабочих:

o выполнение норм выработки;

o выполнение сменносуточных заданий;

o овладение рабочим местом (станком, оборудованием, операциями) в соответствии с техническими условиями;

o качество работы процент бракованной продукции в пределах допустимых норм предприятия;

o соблюдение трудовой дисциплины;

o способность влиться в коллектив бригады (наоборот, \"отторжение" бригадой);

o соблюдение деловой философии предприятия.

Испытательный срок

Испытательный срок это основной период адаптации нового сотрудника организации. Пункт об испытательном сроке включается в контракт при следующих условиях:

o этот период необходим в связи со специфическими особенностями работы;

o необходимость \"приглядеться" к новому сотруднику и скрываемым качествам;

o принятый сотрудник не полностью отвечает требованиям, предъявляемым к \"идеальному" работнику;

o это соответствует действующему законодательству о труде;

o установленный срок достаточен для овладения рабочими навыками;

o организован систематический контроль за выполнением работы и регулярная помощь (обратная связь с работником);

o в конце этого периода работник будет извещен о его соответствии или несоответствии занимаемому рабочему месту.

Если в организации установили подходящий испытательный срок (обычно 3 месяца), то по истечении его Вы узнаете, достаточно ли хорошо новый сотрудник выполняет работу. Однако Ваша оценка должна быть максимально объективной и основываться на наблюдениях и анализе в течение испытательного срока, а также на соответствующих критериях оценки. Результаты зависят и от деятельности работодателя. Задайте себе следующие вопросы, если Вы находите, что Ваш сотрудник в чем то не отвечает требованиям к работе:

o Достаточно ли хорошо Вы объяснили сотруднику его рабочие обязанности? :

o Хорошо ли организована сама работа? Достаточно ли четко определены задачи?

o Были ли обеспечены соответствующая подготовка работника и его вхождение в должность?

o Была ли с Вашей стороны обеспечена деловая и моральная поддержка работника?

o Обсуждали ли Вы с работником его слабые стороны с целью их устранения?

Если Вы считаете свои действия правильными и можете доказать свое непредвзятое отношение к работнику, тогда можно предупредить его об увольнении по окончании испытательного срока. Если же Вам не ясна Ваша роль, можно принять решение о продлении испытательного срока и попытаться что-нибудь улучшить в организации испытания или в чем то совершенствовать работу сотрудника. Вы должны иметь в виду, что расходы на наем другого работника могут значительно превзойти расходы на обучение уже принятого сотрудника.

Первые три-шесть месяцев на новой работе самые трудные, и большое число новичков покидает новую работу именно в этот период. Это происходит по ряду причин, из которых наиболее распространенными являются:

o несовместимость с остальными сотрудниками;

o недовольство стилем руководства;

o не оправдавшиеся представления о работе организации;

o утрата \"иллюзий" относительно организации;

o непонимание работником предъявляемых к нему требований;

o высокая интенсивность и сложные условия труда на новом месте;

o несовпадение ожидаемой и фактической оплаты труда.

Для нейтрализации этих факторов Вы должны сделать все возможное, чтобы работники осваивались на новом месте как можно быстрее. Они должны четко знать, что от них ожидают и что они всегда получат совет и поддержку, а также возможности для обучения. Контролируйте их работу регулярно, чтобы они чувствовали себя нужными, и постарайтесь найти сотрудника, способного выполнить роль наставника. Если Вы потеряете Вашего нового работника на этом этапе, то зря пропадут время и деньги, затраченные на проведение найма и отбора.

За период испытательного срока руководитель подразделения обязан удостовериться о соответствии принятого сотрудника требованиям разработанной модели рабочего места:

o соответствие его квалификации документу об образовании (диплому, аттестату, свидетельству);

o реальное наличие профессиональных знаний и умений в данной работе (должности);

o проявление личностных и деловых качеств в стандартных и конфликтных ситуациях;

o наличие вредных привычек и негативных качеств, не совместимых с требованиями организации;

o удовлетворенность работника оплатой труда в соответствии с достигнутой договоренностью;

o культура поведения и культура производства (чистота на рабочем месте, соблюдение правил общего поведения).

Руководитель также обязан выявить и зафиксировать все случаи нарушения трудовой дисциплины, включая внутрисменные простои и потери рабочего времени; социально-психологический климат в коллективе в связи с появлением \"новичка\".

В целях успешного прохождения испытательного срока руководитель должен:

o назначить наставника (консультанта), ответственного за \"новичка\", или взять эту работу на себя;

o подробно ознакомить нового работника с внутренними нормативными документами (положениями, инструкциями, правилами и др.);

o предоставить отдельное рабочее место, показать правила работы на нем, провести инструктаж на рабочем месте; давать четкие задания и поручения, желательно, в письменной форме и вести систематический контроль исполнения;

o ознакомить лично всех членов трудового коллектива (отдел, службу, бригаду) с \"новичком";

o вмешиваться лично во все нестандартные или конфликтные ситуации с \"новичком", ни в коем случае не давать его на \"съедение" неформальному лидеру;

o не применять строгих мер административного, экономического, социологического и психологического воздействия на \"новичка\" в период испытательного срока (кроме случаев грубых нарушений, аварий, травматизма).

Программа введения в должность. Если Ваша организация уже столь велика, чтобы полагаться только на личные контакты, один из способов обеспечить наилучший старт новому члену коллектива состоит в разработке и реализации программы введения в должность. В идеале программа должна контролироваться сотрудником, который непосредственно подчиняется работодателю, хотя в зависимости от размеров Вашей организации эти функции могут выполняться сотрудниками различного ранга. Главная цель состоит в ознакомлении новых сотрудников ; общими правилами работы в Вашей организации, правилами техники безопасности и охраны здоровья, а также с новыми рабочими условиями. Как минимум, новичок должен быть ознакомлен с общей деятельностью организации; коллективом, особенно с теми, кто будет работать с ним непосредственно; характером самой работы; рабочими условиями, например, с правилами техники безопасности и охраны здоровья; оборудованием и общим планом здания; общими сведениями об организации.

Очевидно, что для получения этой информации потребуется срок более одного 2ня. Вам самим понадобится затратить определенное время на отбор и подготовку формации, предоставляемой новичку. Стоит учесть, что первые впечатления самые сильные и могут длительное время влиять на мотивацию к работе и отношение к организации. Что более важно, плохое начало может отдалить то время, когда сонник начнет вносить полноценный вклад в труд коллектива организации. Для управления процессом введения в должность целесообразно указать даты свершения каждого пункта программы и регулярно проверять выполнение мероприятий. Это даст Вам представление о том, какая информация уже усвоена новым сотрудником, а какая нет. Оценка программы введения в должность и испытательного срока может быть сделана с помощью теста.

Проверьте, используете ли Вы следующие средства и мероприятия в период испытательного срока и введения кандидатов в должность.