Офисные РОБОТники

Сами с усами

Использование кальки с иностранных корпоративных сводов приветствуется не только в представительствах иностранных фирм. Российские компании тоже взяли на вооружение этот инструмент пробуждения у сотрудников корпоративного патриотизма. Большое внимание формированию корпоративной культуры уделяют прежде всего крупные компании с большим количеством сотрудников. Первыми внутрикорпоративным коммуникациям начали уделять внимание такие гиганты, как ТНК и ЮКОС. Несколько лет назад у ТНК появилась «Программа развития корпоративной культуры «Тюменской нефтяной компании».

Среди прочего во внутрикорпоративную культуру был введен ритуал посвящения в сотрудники ТНК. Кроме того, по компании одно время распространялись памятки с картинками и описанием, как сотрудникам следует подстригать волосы. Алексей Гончаренко считает, что западные стандарты способны прижиться на российской почве, однако и он не обходит вниманием особенности нашего менталитета: «Я долгое время работал в ЮКОСе, – рассказывает он. – Эта компания была и, собственно, пока остается абсолютно модернизированной. Все нормы корпоративной культуры были буквально списаны с лучших западных образцов. Приживалось почти все. Только вот очень сложно ограничить русского человека в его традиционной любви к разгильдяйству, срыву сроков, внеплановым работам по проектам, просрочкой дедлайнов и т.д.».

Кроме крупных игроков в «корпоративную гонку» вступают и участники помельче. Так, в компании Gameland, которая в 1992 – 1998 годах занималась розничной торговлей импортными видео- и компьютерными играми, а потом переквалифицировалась в медиа-компанию, специализирующуюся на выпуске журналов, корпоративная культура возведена в культ. В Gameland существует бренд-код, разработанный при помощи Томаса Гэда (основателя международного агентства Brandflight). Он состоит из разных «измерений»: функциональное («передовые журналы по интересам и другие продукты, сервисы и мероприятия»), социальное («площадка для общения активных, оптимистичных и прогрессивных групп энтузиастов»), ментальное («вдохновляем развиваться, понимать себя, самореализовываться»), духовное («поддерживаем и вдохновляем молодежь в России развиваться и радоваться жизни»). Вновь пришедшим в офис вручается книга Дмитрия Агарунова, основателя и гендиректора Gameland, в которой он пишет о себе и о компании. Все сотрудники носят бейджи с именами, проводится видеозапись со всех компьютеров. С помощью электронной карты вы отмечаете время прихода, ухода и других отлучек с рабочего места и т.д.

Особенности стиля управления – жесткого, отличающегося иерархичностью, свойственного азиатским компаниям, или же демократичного, как, например, в американских фирмах, российские компании тоже заимствуют из разных источников. «Как правило, чем восточнее мы продвигаемся по земному шару, тем взаимоотношения «начальник – подчиненный» больше регламентированы, закреплены правилами», – отмечает Алексей Гончаренко. Так, в компании «ВымпелКом», для топ-менеджеров выделен отдельный туалет. А в той же Gameland руководители сидят вместе с остальными работниками.

Закон и порядок

Российские сотрудники офисов, конечно, любят пожаловаться на чужеродные корпоративные правила, но до суда доходят крайне редко. По словам руководителя юридического департамента международной консалтинговой компании Tax Consulting U.K. Ивана Новикова, процент обращений в суд по вопросам корпоративной культуры – минимальный. Институт корпоративной культуры в РФ на настоящий момент отходит для работника на второй план по отношению к более важным условиям – таким, как различные социальные гарантии, вопросы, касающиеся заработной платы и т.д. Хотя, возможно, сотрудники просто догадываются, что борьба с «корпоративщиной» может оказаться тщетной. Все представительства иностранных организаций на территории РФ руководствуются пунктами российского законодательства. «Нормы корпоративной культуры не должны противоречить трудовому законодательству, в частности, нормам, регулирующим время отдыха, рабочее время, право на выходные, отпуск и иные предусмотренные гарантии», – подтверждает Иван Новиков. То есть, например, обязывать сотрудника к поездке во внерабочее время, на выходные, куда-нибудь в горы – это нарушение трудового законодательства. Однако, по словам юриста, все подобные корпоративные правила обычно не оформляются документально, а носят лишь рекомендательный характер. Все положения о корпоративной культуре, правила внутреннего распорядка фиксируются во внутреннем документе компании, с которым сотрудника должны ознакомить при приеме на работу. Поэтому ущемление интересов доказать крайне сложно. Различные способы присмотра за персоналом на рабочем месте могут быть расценены с юридической точки зрения как элементы внутреннего контроля над выполнением им должностных обязанностей. Как считает Новиков, вероятность положительного для сотрудника разрешения подобных споров в судебном порядке высока только в случае документального подтверждения таких действий работодателя.

Если взглянуть на множество различных перегибов, может показаться, что корпоративная культура – это вселенское зло. Между тем никто не скажет, что она в компании не нужна. «Корпоративная культура существует всегда, даже когда ее специально никто не создавал. Она рождается вместе с организацией, с первым руководителем и подчиненным», – поясняет психолог и консультант Елена Янковая. Более того, ее введение может стать действенным механизмом улучшения эффективности работы компании. По словам Веры Шипули, любая корпоративная политика – это в первую очередь инвестиции в человеческий ресурс, который должен приносить соответствующий доход. «Крупная компания не станет просто так вводить новые корпоративные стандарты, не убедившись в том, что это действительно даст максимальный результат, – говорит эксперт. – За соблюдением этих стандартов внутри компании следят HR-департаменты, они и контролируют, и подсчитывают эффективность тех или иных элементов корпоративного кодекса».

При этом участники рынка соглашаются, что, для того чтобы корпоративная культура не была во вред скромным российским служащим, ее нужно адаптировать к местному менталитету. Например, в Minale Masterbrand заимствуют у центрального офиса, находящегося в Лондоне, элементы демократичного стиля управления. «Мы активно перенимаем у наших западных коллег, к примеру, четкость организации работы по проектам, демократичный стиль общения, определенную свободу в корпоративном дресс-коде», – рассказывает Алексей Гончаренко. При этом упомянутый демократичный стиль общения им тоже приходится адаптировать к российскому рынку: «Мы не можем в некоторых вещах идти дальше, как это делается в нашем лондонском офисе: там топ-менеджер считает абсолютно нормальным для себя, например, после рабочего дня сесть на велосипед и поехать домой. В Москве такое по ряду причин почти невозможно».

В Sybarite Group считают, что, если в корпоративной культуре необходимы какие-либо жесткие ограничения, они должны компенсироваться достойным поощрением лояльности сотрудников. Например, в одной крупной российско-американской нефтяной компании в поселках на разработках введен строгий запрет на употребление алкоголя. На редких российских предприятиях подобное правило было бы действенно, но в этой компании сотрудники соблюдают его беспрекословно. Такой жесткий контроль компенсируется преимуществами, которые получают работники. Так, в корпоративном уставе организации прописано, что все сотрудники – от уборщицы до генерального директора – летают только первым классом. По словам Шипули, это правило руководство соблюдает так же беспрекословно, как и ее сотрудники – запрет на употребление спиртного.

Также сотрудники могут забыть про кажущиеся им неэтичными методы корпоративного управления – взамен на высокую заработную плату. Но если и это не спасает, то компромиссным вариантом может стать тот случай, когда корпоративная культура формируется постепенно и изнутри, а не навязываться сверху. «Если офисные работники адекватно воспринимают работодателей, им нравится работать, компания будет лучше чувствовать себя на рынке. И тогда, если захочется, можно по собственной инициативе попеть гимн или повесить у себя над рабочим столом логотип своей компании и гордиться этим», – говорит Алексей Гончаренко.

Копирование элементов иностранной корпоративной культуры

Плюсы Минусы

Возможность пользоваться готовой моделью, не придумывая ничего своего Приходится соблюдать российское законодательство

Готовый набор правил упрощает адаптацию сотрудников в компании Многие правила не приживаются среди работников и выглядят нелепо

Четко прописанная корпоративная культура повышает
эффективность работы компании

Корпоративные правила, разработанные без учета интересов сотрудников, могут вызвать недовольство или апатию к работе