Аккаунт не активирован. Проверьте почту . 
  1. Работа в Украине
  2. Публикации о работе
  3. Работодателю
  4. Все о подборе персонала

Оценивая людей по компетенциям

28 августа 2009 557

Несмотря на существование различных стилей, компетенции, как правило, выглядят примерно следующим образом. Обычно они имеют 5-10 уровней.

Внимание к деталям: Обращает внимание на мелкие детали, чтобы гарантировать их правильность.

- Очень низкий: Показывает низкую заинтересованность в гарантии правильности деталей.
- Низкий: Замечает, когда сделаны ошибки, но не прилагает усилия, чтобы исправить их.
- Средний: Проявляет тщательность в работе и уделяет внимание проверке правильности деталей.
- Высокий: Проявляет большую тщательность в работе, сверяет конечный результат, прилагает дополнительные усилия, переделывая работу, если она не соответствует личным стандартам.
- Очень высокий: Создает системы, которые постоянно контролируют соответствие стандартам качества.

Оценка кандидатов во время интервью при приеме на работу

Наиболее важное использование компетенций - при проведении отборочного интервью. Обычно интервьюеры накануне выбирают от 3 до 8 компетенций, которые они будут оценивать, имея под рукой их определения.

Даже для интервьюеров, опытных в вопросе компетенций, в ходе интервью оказывается достаточно трудно оценить уровень большого количества компетенций. Вместо оценок от 1 до 5 или баллов от 1 до 10, интервьюеры, стараются пользоваться простыми формулировками:

- Превышает уровень требований
- Соответствует требованиям
- Не достигает уровня требований

В теории, при оценке компанией компетенций своих сотрудников руководители должны наблюдать за поведением сотрудников в течение всего года и документировать свои наблюдения тщательным образом. Но на самом деле так происходит нечасто. Руководители, которые сталкивались с балльной оценкой компетенций, полностью осуждают то, каким образом им приходилось это делать. По всей видимости, такой способ оценки является не достаточным (как показали исследования, оценка имеет тенденцию к предвзятости и неточности) и в любом случае такую оценку трудно отстоять.

Представьте: вам нужно убедить сотрудников в том, что они выполняли работу «тщательно» (средний уровень компетенции Внимание к деталям), а не «очень тщательно» (высокий уровень).

Тем не менее, положительным моментом остается то, что оценка компетенций сотрудников по баллам дает руководителю своего рода «настроечный» фактор (то есть произвольно применяемый для получения нужного результата) с тем, чтобы сотрудники в зависимости от моделей поведения могли получить либо одобрение и признание, либо неодобрение и наказание. Это говорит о том, что важны модели поведения, а не только результаты оценки.

Другого рода проблемы встречаются тогда, когда сотрудник очень усердно работает, чтобы повысить уровень своей компетенции, например, перейти от 3-ки к 4-ке. Или сотрудники добиваются успеха, и руководители в этом случае поддерживают каждого, кто движется к повышению уровня компетенций, или они терпят неудачу, и руководителям приходится год за годом объяснять, почему сотрудник все еще не на 4-ке и что ему нужно сделать, чтобы преодолеть барьер.

Почти при любом виде балльной оценки присутствует чувство неудовлетворенности и оценка компетенций не исключение. HR не могут сделать оценку компетенций легким и точным процессом, и руководителям приходится прилагать максимум усилий, работая по существующему методу.

Точно также можно оценивать компетенции людей на основе их поведения во время имитационных упражнений, ролевых игр или на основе результатов психометрических тестов. Возможно, выполненные должным образом, эти измерения довольно хороши. У автора нет личного опыта в подобных методах, поэтому он не говорит о них. Хотя имитационные упражнения и психометрическое тестирование компетенций и играют соответствующую роль, Дэвил Крилман не рассматривает их как «решение» при балльной оценке компетенций.

Читайте также
↑ Наверх