Конфликты имеют место практически во всех сферах жизни и деятельности человека. Но, возникая между членами организации, конфликт дезорганизует людей, и, переключая их на эмоции, мешает принятию правильных решений. Это, в конечном счете, приводит к дополнительным издержкам и становится проблемой управленческого персонала.
Понятие «конфликт» вызывает у большинства людей ассоциацию с враждебностью, непониманием, угрозами, попытками доказать свою правоту. В результате складывается мнение, что конфликт - негативное явление, которого надо, по возможности, избегать. Однако это не всегда так. Специалисты теории управления все чаще склоняются к мнению, что конфликты, даже в самых эффективных организациях, вполне возможное, а иногда даже желательное явление.
Когда конфликт препятствует эффективной
работе, нарушая групповую сплоченность и психологический климат, его считают дисфункциональным конфликтом. Но так же есть конфликт конструктивный, когда его участники получают возможность искать альтернативы решений, выражать различные мнения. Поэтому правильный подход заключается не в уничтожении условий возникновения конфликтов, а в управлении этими конфликтами с выгодой для компании.
В зависимости от того, когда произойдет вмешательство и управление конфликтом, меняется вероятность его разрешения:
* в начальной фазе – 92%;
* в фазе подъема – 46%;
* в стадии пика – менее 5%;
* в стадии спада – около 20%;
* в стадии вторичного роста – менее 7%;
* в стадии вторичного пика – менее 2%.
Эти данные демонстрируют, что, если менеджер контролирует и управляет конфликтом в начальной фазе, вероятность его разрешения наиболее велика. Основные причины конфликтов в организации:
* взаимозависимость задач;
* распределение выделяемых ресурсов;
* различия в целях, а так же способах их достижения;
* недостаточные коммуникации;
* совместная
работа разных психотипов людей;
* личные эмоции, неприязнь.
Когда в организации назревает очевидный конфликт,
руководитель должен предпринять определенные действия. Прежде всего, необходимо вскрыть конфликт и дать ситуации правильную оценку, отделить внешний повод от истинной причины столкновения.
Затем стоит выяснить, насколько интересы спорящих противоречат друг другу – часто они более совместимы, чем кажется, и можно найти вариант, устраивающий обе стороны. Если же конфликт разрешается лишь в пользу одной стороны, то, чтобы нейтрализовать недовольство противоположной, нужно дать ей возможность выиграть в чем-то другом.
Руководитель для преодоления конфликта может применить следующие способы:
* воспитательное воздействие, разъяснение участникам конфликта общности цели и взаимной выгоды от совместной работы, вскрытие причин разногласий с целью показать их несостоятельность;
* разделение оспариваемого объекта, уточнение границ ответственности и полномочий. Одновременное поручение обеим конфликтующим сторонам: одной – решить спорный вопрос, второй – решить какой-либо другой, но не менее важный вопрос, либо поручить решение спорного вопроса третьему лицу;
* организационные мероприятия, нацеленные на устранение многих служебных контактов, создание нового организационного звена в качестве буфера. Как крайняя мера – перемещение работников.
Процесс управления конфликтом непосредственно зависит от личности руководителя, от занимаемой им позиции, его собственных интересов, а так же от доступных ему средств предупреждения разрастания конфликта. При выборе этих средств руководитель обязательно должен учитывать следующие факторы, плохо поддающиеся управляющему воздействию:
* реакцию на возможные предпринимаемые меры, как со стороны конфликтующих сторон, так и других сил, временно занимающих нейтральную позицию;
* общественное мнение, нормы морали, традиции, привычки, укоренившиеся в данной организации. Необходимо учитывать реальные возможности, избегая чересчур слабых или неоправданно сильных, жестких средств воздействия.
Среди методов управления конфликтами, в зависимости от области применения, можно выделить несколько групп:
* внутриличностные;
* межличностные;
* структурные;
* переговоры;
* ответные агрессивные действия.
Внутриличностные методы состоят в воздействии на отдельную личность и заключаются в организации собственного поведения таким образом, чтобы, высказывая свое мнение, не вызвать ответной защитной реакции с противостоящей стороны. Другому лицу передается свое отношение к предмету без обвинений и требований, с целью не превратить оппонента в противника.
Структурные методы обычно применяются к участникам организационных конфликтов, возникающих на почве неправильного распределения обязанностей, прав, несправедливой системы стимулирования работников, плохой организации труда и т.п. Среди таких методов выделяют:
* разъяснение требований к работе, реализуется путем составления должностных инструкций и других документов, регламентирующих распределение прав, функций и ответственности в соответствии с уровнем управления. Каждый сотрудник должен четко знать круг своих прав и обязанностей;
* использование интеграционных и координационных механизмов, например, иерархию полномочий, которая упорядочивает взаимодействия членов организации. Соответствующие структурные подразделения или должностные лица при необходимости могут помочь решить разногласия между конфликтующими сторонами. К примеру,
сотрудники, имея разногласия, могут обратиться к общему руководителю с просьбой рассмотреть ситуацию и принять соответствующее решение. Поскольку подчиненные обязаны выполнять распоряжения руководителя, конфликт будет исчерпан;
* разработка и обозначение общих целей организации, что позволяет объединить усилия сотрудников и направить их на достижение поставленных целей;
* создание систем вознаграждения, исключающих поощрение негативного поведения как отдельных членов организации, так и групп.
Межличностные методы заключаются в выборе определенного стиля поведения участниками конфликта с целью сведения к минимуму ущерба своим интересам. К такому виду относят следующие методы: уклонение, приспособление (уступчивость), компромисс, сотрудничество, противоборство, а так же принуждение и решение проблемы, которые стоит рассмотреть более подробно:
* Принуждение заключается в стремлении заставить оппонента принять свою точку зрения во что бы то ни стало. Лицо, применяющее такой метод, не интересуется мнением других, используя власть и собственную агрессию. Недостаток данного метода заключается в подавлении инициативы подчиненных, в вероятности того, что могут быть не учтены какие-либо важные факторы. Кроме того, очень вероятны недовольства среди персонала организации.
* Решение проблемы подразумевает ознакомление с разными точками зрения для нахождения решения, которое удовлетворит обе стороны конфликта. Такой метод приемлем в сложных спорах, когда разнообразие подходов является важным для нахождения оптимального решения.
Переговоры, как метод решения конфликтов, составляют набор тактических приемов для поиска решений, приемлемых для конфликтующих сторон. Переговоры возможны при выполнении следующих условий:
* стороны конфликта взаимозависимы;
* возможности и полномочия сторон примерно равны;
* стадия конфликта позволяет вести переговоры;
* участие в переговорах стороны, уполномоченной принимать решения.
Ответные агрессивные действия являются методом, крайне нежелательным для разрешения конфликтов, так как в данном случае это происходит с позиции силы. Однако в некоторых случаях сложно найти эффективный метод, и только таким способом можно решить проблему.