С шефом на короткой ноге

В российских компаниях я встречаю две крайности во взаимоотношениях начальников и подчиненных. Случай первый: начальник старается не смешивать себя с толпой, то есть коллективом. Для этого он использует как внешние атрибуты, умножающие его статусность и подчеркивающие дистанцию между ним и простыми смертными (шикарную машину, отдельный кабинет, кордоны охранников и секретарей), так и внутренние — подмену личного общения изданием приказов, запись на прием за полгода (он всегда катастрофически занят!), порой даже игнорирование обращающихся к нему людей. По большому счету за всей этой ширмой скрывается банальная неспособность управлять командой. С точки зрения менеджмента это первый признак того, что лидер из команды выпал.

Случай второй: шеф как будто забывает о своем начальственном положении. Он всегда с подчиненными, пьет с ними пиво, травит скабрезные анекдоты. Словом, свой в доску парень. Этот типаж настолько же лишен смысла, сколь и предыдущий. За подобным поведением прячется неспособность вести команду за собой собственным авторитетом.

Ведь бизнес — далеко не развлечение.

На самом деле у опытного управленца никогда не возникает вопроса, должен ли он держать дистанцию с подчиненными. Вопрос лишь в том, признает ли команда в нем лидера. Ответить можно утвердительно, если человек действительно приносит пользу своей команде, решая соответствующие его уровню задачи. В частности, определяя стратегию, ведя переговоры с высшим руководством и отсеивая слабых игроков. Если лидер способен делать это эффективно, к нему начинают относиться с неподдельным уважением. И тогда вопрос об уместности панибратства отпадает сам собой.
Сейчас много рассуждают о понятии лидерства, или leadership, как любят говорить выпускники MBA. На эту тему пишутся сотни книг, проводится множество тренингов по воспитанию лидерских качеств. Но почему-то все забывают о том, что в одном и том же человеке есть другая грань, followership — способность быть ведомым. Ведь у каждого лидера, в свою очередь, должен быть свой лидер. У гендиректора — акционер, у акционера — успешный бизнесмен, который служит для него примером (порой на его же собственном рынке).

Гибкий руководитель может жонглировать этими двумя качествами в зависимости от ситуации. Ему не всегда нужно командовать парадом. Если он видит, что игру нужно отдать команде, он предпочтет стать ведомым. Иными словами, быть рядовым игроком, что, впрочем, ничуть не умаляет его ценности. Взять, к примеру, футбол. Я наблюдал за командами, в которых капитаном был вратарь. Конечно, ему, по сравнению с нападающим, тяжелее быть лидером команды: он не так заметен и выполняет не самую благодарную работу. Но, как правило, команды, в которых капитаны — вратари, играют лучше, чем те, где лидеры — нападающие. Ведь в первом случае можно проявлять свои лидерские качества и в то же время давать команде больше свободы для маневра.
Так же и в компании: величина дистанции может меняться — например, когда команда претерпевает большие изменения, отражает атаку конкурентов, выходит с новой стратегией или продуктом. Лидер может снять галстук, ходить на работу в джинсах, сидеть на полу и рисовать карту стратегии с командой. Нет ничего плохого в том, что подчиненный идет к нему с личными проблемами, советуясь, как помириться с женой или в какую школу устроить ребенка. Если они видят ценность лидера, то проецируют ее на более широкие сферы, начинают ассоциировать с житейской мудростью. Лидер не должен бояться близости своих подчиненных. Ведь его уважают не за внешние атрибуты, а за способность сохранять лидерство в любых ситуациях.