«Якщо бажаєш зробити щось гарно – зроби сам», - відоме прислів’я, яке, насправді, стосується далеко не всіх сфер життя людини, й зокрема, життя професійного. У середовищі професіоналів, навпаки, впевнені, що справжній керівник саме той, хто вміє грамотно делегувати відповідальність та повноваження виконання роботи колегам та підлеглим.

Проте, делегувати – зовсім не означає «перекидання» відповідальності та частини справ на інші «плечі». Вміти «ділитися роботою» означає така її організація та розподіл між членами команди, яка призведе до максимально ефективного виконання завдання.

Навіть ті керівники, які з певних причин вважають, що не мають біля себе альтернативних робітників, що здатні впоратися з тим чи іншим завданням, потрапляють у ситуації, коли вони просто змушені делегувати частину завдань іншим.

В цьому полягає чималий ризик та складність вмілого делегування, бо про віддані на виконання іншим завдання, керівник не може просто забути, а має контролювати та нести повну відповідальність за дії тих, кому він це доручив. Не секрет, що це доволі складно, коли такий керівник має й сам певну частину роботи, яку має виконати.

Тож, вміння делегувати роботу означає, перш за все, ретельне та правильне планування загальної роботи команди, розуміння на ефективному використанні часу власних підлеглих, їх навичок, наявність довіри до команди.

Для того, щоб такий процес ставав ефективним рішенням та не призводив до зайвих проблем, керівнику потрібно розуміти загальні важливі правила щодо того, як виглядає делегування обов’язків, яке можна вважати правильним.

Лише те, що можеш сам

В сучасній армії існує правило, що заперечує командирам та сержантам наказувати рядовому робити вправи, які сам старший за званням не може продемонструвати. В цивільному житті, в його професійній сфері все так само. Доволі неправильно, коли керівник намагається скинути на підлеглихсаме ту частину вправ та завдань, які він вважає складними та такими, що не хоче виконувати. Люди все розуміють й така поведінка швидко відбере авторитет керівника. Тим гірше, якщо кмітливий підлеглий, який зміг впоратися із завданням, привселюдно запитає порад в такого горе-керівника, а після фіаско останнього, продемонструє справжній рівень знань. Нема нічого гіршого для кар’єри керуючого, аніж наявність некомпетентності його, як професіонала в очах підлеглих.

Міра у навантаженні

Навантажити підлеглих одразу всім, що ви мали делегувати, також, невірне рішення. Звичайно, попередити про загальний об’єм роботи підлеглих треба, але починати краще з простих завдань, поступово рухаючись до більш складних. Некоректним є й делегування термінових завдань, що виглядає, як скидання відповідальності за утримання термінів виконання на підлеглих. Інша справа, якщо керівник просить допомогти у виконанні завдання, яке отримав нещодавно як термінове, або не встиг виконати самостійно з поважних причин.

Прозорість

Від того наскільки чітко та зрозуміло керівник ставить завдання, напряму залежить й те, наскільки швидко, ефективно та без помилок воно буде виконане. Максимально правильно організував таку роботу спочатку, керівник уникне необхідності переривати робітників задля уточнень щодо виконання роботи.

«Не аби кому»

Керівник має знати здібності власних підлеглих й делегувати завдання саме тим з них, хто дійсно може впоратися з необхідним. Також, важливо не навантажувати всіх поспіль робітників, а краще більш-менш регулярно, навантажувати такою роботою потенційних кандидатів на підвищення або на посаду помічника керівника. Це не лише стане гарною практикою для таких працівників, але й продемонструє певну довіру з боку керівництва, яка є гарним мотиватором у майбутньому.

Також, треба слідкувати, щоб людина, якій керівник доручає певну роботу не була навантажена чимось подібним від інших її колег. Це доволі негативно впливає й на результати роботи, й на моральний стан такого «цапа відбувало».

Довірили – чекайте

Неможна паралельно виконувати роботу, яку вже делегували підлеглому. Це не лише може обурити його недовірою з боку керівництва, але й негативно посприяє його мотивації й у подальшому, він буде знати, що можна «зробити вигляд» або виконати лише частину завдання, яке шеф все одно зробить самостійно.

Рівень контролю

Контроль потрібен, особливо у випадках, коли підлеглому делегують що небудь для виконання у перший раз. Але, контроль керівника не має бути надто прискіпливим та суворим. Це буде відволікати робітника від роботи та створювати атмосферу недовіри до його професійних здібностей.

Краще, ненав’язливо навчити працівника етапам виконання роботи, спочатку перевіряючи виконання кожного з них, щоб потім спокійно дочекатися завершення всього завдання цілком.

Для цього треба зазначити певний «дедлайн» виконання делегованого завдання та обговорити з працівником необхідні точки контролю в його етапах.

Засвоїв техніку успішного делегування, керівник матиме завжди високу результативність у роботі підлеглих та зможе вірно та ефективно об’єднати підлеглих у справжню команду.