Теория ожиданий: новый подход к мотивации

За последние двадцать лет руководителям предлагалась масса различных подходов к мотивации. В каждом из этих подходов есть рациональное зерно, однако любой из них несовершенен. В последнее время большое количество исследований было посвящено новому подходу к мотивации, который называют «теорией ожиданий». Она утверждает: те, кто работает лучше других, ожидают видеть прямую зависимость между тем, как они выполняют работу, и вознаграждениями, на которые они рассчитывают. Предлагаемые выводы предназначены для руководителя, имеющего в подчинении коллектив сотрудников и заинтересованного в повышении производительности труда своих подчиненных.

Поскольку поведение — это результат действий человека при воздействии обстоятельств, то вы, как руководитель, должны принимать во внимание и человеческие качества, и обстоятельства. В частности, вам нужно учитывать следующее.

Обозначьте для себя, к каким результатам стремится каждый из ваших подчиненных. Прежде всего важно определить, какие результаты или вознаграждения значимы для ваших подчиненных. Для каждого служащего нужно определить его собственную «кнопку». Это можно сделать несколькими способами:
• выяснить желания подчиненных посредством методов сбора информации — к примеру анкетированием;
• наблюдать за реакцией подчиненных в различных ситуациях или в ответ на разное вознаграждение;
• просто спросить, какого вознаграждения они хотят, какие у них цели насчет карьеры, или же каковы «рычаги», которые повысили бы их производительность.

Важно подчеркнуть,что очень трудно изменить желания людей, но очень просто выяснить, чего они хотят. Таким образом, умелый руководитель знает, что нужно его подчиненным, не препятствуя их желаниям.

Определите, какие линии поведения предпочтительнее для вас. Руководители часто говорят о «высокой производительности труда», на самом деле не всегда ясно представляя, что же это такое. Руководитель должен определить — прежде всего для себя — критерии высокой производительности труда (количество, качество и т. д.). Также важно точно объяснить эти требования вашим подчиненным, чтобы они поняли свои задачи (например, производить десять единиц продукции по определенным стандартам качества, а не просто сделать как можно больше).

Требуемая производительность труда должна быть реально достижима. Согласно этой модели, не только ожидание результата побуждает работника. Он надеется, что если приложит некоторые усилия, то справится со своей работой. Можно сделать вывод, что степень производительности, при достижении которой люди получают желаемые результаты, должна быть доступной именно для этих работников. Если подчиненные почувствуют, что не могут достичь той степени производительности, которая необходима для получения вознаграждения, то их мотивация к работе снизится.

Свяжите желаемые результаты и желаемую производительность труда. Следующий шаг: вы явно связываете результаты, которых ожидают ваши подчиненные, с той интенсивностью выполнения работы, которая нужна вам. Если ваш подчиненный предпочитает внешние вознаграждения, тогда следует удовлетворить его притязания продвижением по службе, премией и одобрением со стороны начальства. Вы можете, например, объявить работнику о вознаграждении, но при этом очень важно, чтобы оно не запаздывало, потому что это может подавить у подчиненных стимул к работе. Вознаграждение должно производиться публично в дополнение к заявлениям о намерениях. Если ваш сотрудник ценит внутренние вознаграждения (например, достижение целей), то вам следует сосредоточиться на том, чтобы работа соответствовала его характеру. Такой человек скорее всего будет лучше трудиться в условиях большей самостоятельности, обратной связи и решать именно сложные задачи, поскольку как раз такая ситуация вдохновляет его. Лучший способ выяснить, какой способ вознаграждения применить, — спросить у подчиненных, как они видят ситуацию. Помните, что не действительность, а лишь восприятие людей определяет их стимул к работе. Не имеет значения, если у вас, к примеру, сложилось впечатление, что оплата труда подчиненного как-то связана с его мотивацией к работе. Стимул к работе появляется только тогда, когда сам подчиненный видит эту связь. Многие руководители оказываются в неведении относительно поведения своих работников, поскольку полагаются лишь на собственное мнение о ситуации и забывают выяснить, что чувствуют подчиненные. Есть только один способ сделать это: спросить у самих работников. Можно провести анкетный опрос, а можно и поговорить лично.

Проанализируйте ситуацию в целом на наличие конфликтогенных факторов. Выяснив у подчиненных, каковы их положительные ожидания, необходимо взглянуть на ситуацию в целом: нет ли конфликтогенных факторов (неофициальные группы на работе, другие руководители или системы вознаграждений, принятые в организации), которые могут вызывать у работников противоречивые ожидания. Стимул к работе будет высоким только тогда, когда люди будут рассчитывать на хорошее вознаграждение за качественную работу и знать, что возможные отрицательные результаты незначительны. Вы сможете выяснить это, опросив ваших подчиненных. При наличии крупных конфликтов вам нужно изменить собственный способ управления или пересмотреть структуры вознаграждений, или же найти иные источники вознаграждений или наказаний в зависимости от обстоятельств.

Изменения в отношении результатов труда должны быть достаточно весомыми. Изучая систему стимулов к работе, важно убедиться, что изменения в отношении результатов труда или вознаграждений достаточно весомы, чтобы существенно стимулировать поведение работников. Незначительное вознаграждение приведет к незначительным усилиям и соответственно к небольшому повышению производительности труда. Вознаграждения должны быть достаточно ощутимыми, чтобы у людей появился стимул приложить необходимые усилия для серьезных сдвигов в производительности труда.

Необходимо проверить, справедлива ли система. В основе модели лежит мысль о том, что люди различны, и поэтому для их мотивирования необходимы различные схемы вознаграждений. С другой стороны, чтобы система стимулов работала, она должна быть справедливой (не уравнительной). Хорошие работники должны видеть, что они получают больше вознаграждений, чем те, кто выполняет свою работу хуже, и остальные члены этой системы должны знать об этом. Справедливость нельзя путать с равенством, когда все вознаграждения уравниваются безотносительно к производительности труда. Уравнительная система никогда не дает хороших стимулов к работе.

Теория ожиданий предлагает более сложную модель человека, с которым должен работать руководитель. В то же время эта модель обещает создание более эффективных стимулов к работе и более действенное планирование организационных систем. Но она предусматривает, что руководитель должен четко представлять:
• какие задатки есть у человека;
• какие условия им соответствуют, при этом сочетание этих факторов побуждает разнообразные линии поведения.

Следуя этому утверждению, модель предполагает ряд мер — разработку системы вознаграждений, продвижения работников по службе, распределения заданий, определения структуры групп, управления и т. д., чтобы эффективно мотивировать различных людей различными результатами. Производительность труда — важный момент в отношении успешной работы организаций. Если руководитель по долгу службы воздействует на поведение людей на работе и на производительность их труда, он должен понимать мотивацию и факторы, побуждающие человека прийти на работу и трудиться с высокой отдачей. Простые модели дают простые ответы, но эта более сложная модель способна предложить нечто большее. Руководители могут использовать различные модели (такие, как теория ожиданий), чтобы понять сущность поведения людей и создать более эффективную организацию.

www.elitarium.ru