Типы поведения руководителей в ситуации принятия решений

Наименее оптимальным является такой личностный профиль, как отсутствие сколько-нибудь четко выраженных программ деятельности для подчиненных. Этот профиль характеризует людей, случайно оказавшихся руководителями. Они слабо представляют, какие конкретные проблемы должны решать сами и что обязаны делать их подчиненные. Осуществлять руководство такой человек может только при условии передачи власти заместителю и бригадирам. Конечно, такое руководство будет формальным и неэффективным.

Следующий личностный профиль может быть условно определен как имитация бурной деятельности. Основной признак такого поведения — формальная активность руководителя, мало соотносящаяся с реальными проблемами. Имитация бурной деятельности по своему психологическому содержанию создает предпосылки для показухи, очковтирательства. Такое поведение руководителя может быть обусловлено либо карьеристскими соображениями (ориентация на мнение вышестоящих руководителей), либо непониманием конкретных задач, решаемых организацией, но при этом наличием желания активно участвовать в их решении.

Встречаются и такие руководители, которые ориентированы на так называемое общее руководство. Они не опускаются до «мелочей», свою основную задачу видят в определении общей стратегии деятельности организации. Руководитель этого типа поведения не вырабатывает четких решений, которые реализовывались бы в деятельности подчиненных. Но если при имитации бурной деятельности он «работает» исключительно на престиж, то при общем руководстве такой человек весьма требователен к подчиненным. При этом он оказывает исключительно стимулирующее давление с целью побудить подчиненных самим найти решение и таким образом компенсировать отсутствие собственных программ действий.

В ходе экспериментов выявлен специфический личностный профиль, который был обозначен как фрустрационный. Особенность его в том, что сначала человек проявляет заметную активность, старается вникнуть в суть ситуации, но, встретив сопротивление или трудности, прекращает целенаправленные усилия, считая, что проблему решить невозможно.

Руководитель с фрустрационным типом поведения в первый период руководства проявляет завидную активность, деловитость. Столкновения с трудностями вызывают у него фрустрацию, и деятельность как целенаправленная, четко осознаваемая система действий прекращается. Подобные факты говорят о том, что склонность человека к фрустрации служит достаточным свидетельством его непригодности к руководящей работе.

Следующий профиль поведения руководителя характеризуется как напряженный, безуспешный поиск до конца. Психологически подобный профиль поведения служит основой «командирского упрямства». Неспособность найти правильное решение, негибкость приводят к тому, что руководитель зацикливается на каком-то определенном решении и не соотносит свои действия с полученными отрицательными результатами.

Формально правильный, но наименее рациональный путь решения управленческой ситуации. Психологическим признаком, по которому выделяется данный личностный профиль, является «темпераментность». Суть этого явления сводится к тому, что люди страстно увлекаются какой-либо идеей, но, реализуя ее, допускают ошибки и просчеты, хотя и достигают в своей деятельности определенных успехов. Такие руководители не ищут наиболее рационального способа, у них отсутствует строгий статистический расчет кратчайшего пути достижения цели. Такой профиль решения можно назвать и эмпирическим, апробированным опытом руководителя. Большинству решаемых в практической деятельности проблемных ситуаций свойствен дефицит времени, поэтому такой профиль решения является малоэффективным.

Наличие у руководителей развитых организаторских способностей предполагает два исходных личностных профиля решения. Руководители первого из них интуитивно оценивают правильность принимаемого решения, быстро отказываются от негодных, нерациональных и выбирают наиболее эффективные способы решения задачи. Но, выбрав правильный путь, они не могут в должной мере организовать труд своих подчиненных. Этот профиль назван эвристическим с недостаточно развитыми организаторскими способностями руководителя.

Оптимальным является эвристический организаторский личностный профиль. Руководитель в предельно сжатые сроки анализирует обстановку, схватывает суть проблемы, четко формулирует вопрос, быстро принимает решения и настойчиво проводит их в жизнь, проявляя при этом высокие организаторские способности.

Рассмотренные личностные профили принятия решения и их этико-психологические особенности позволяют выделить несколько типов управленческих решений.

Решения уравновешенного типа свойственны руководителям, которые приступают к проблеме с уже сформулированной исходной идеей, возникшей в результате предварительного анализа условий и требований задачи. Уравновешенность проявляется в том, что выдвижение гипотез и их проверка одинаково привлекают руководителя. Такая тактика является наиболее продуктивной.

Импульсивные решения принимают руководители, у которых процесс построения гипотез резко преобладает над действием по их проверке и уточнению. Они относительно легко и быстро генерируют идеи, но мало заботятся об их оценке. Процесс принятия решения проходит скачкообразно, минуя этапы обоснования и проверки. В практической деятельности такой руководитель стремится внедрять в жизнь решения недостаточно обоснованные.

Инертные решения являются результатом неуверенного и осторожного поиска. Оценка управленческой ситуации — сверхкритическая. Каждый свой шаг такой руководитель проверяет и перепроверяет неоднократно. Над слабовыраженной способностью генерировать идеи преобладают контрольные и уточняющие действия, что приводит к затягиванию принятия решения.

Рискованные решения походят на импульсные, но отличаются от них некоторыми особенностями индивидуальной тактики. При возникновении препятствий в процессе осмысления задачи руководитель импульсивно преодолевает их искусственно, на основе собственного домысла, и немедленно конструирует решение. Возникший домысел сразу же сменяется новым предложением. Если импульсивные решения перескакивают через этап обоснования гипотезы, то рискованные решения обосновываются, но уже после того, как руководитель убедится в их несообразности. В конечном итоге элементы построения гипотез и их проверки уравновешиваются, хотя и с некоторым опозданием.

Деятельность руководителей связана с решением возникающих проблем, но зачастую обосновать и обдумать возможные варианты они не могут в силу отсутствия необходимых знаний и навыков. Это приводит к тому, что часто принимается решение на основании желаемого, а не реального положения дел.

Решения осторожного типа характеризуются особой тщательностью оценки гипотез, практичностью. Руководители, прежде чем прийти к выводу, совершают множество разнообразных, подготовительных действий и согласований.