Управление персоналом в период кризиса функциональных структур

Некоторые противоречия

Все 90-е годы XX века прошли под знаменем обещаний о революционных изменениях в обществе, управлении, производстве, общении. Если верить авторам, то буквально вот-вот и мы будем жить в мире абсолютно новых отношений между людьми, абсолютно других скоростей воплощения идей, абсолютно верных решений, полного изобилия и счастья и пр. и пр. Но, несмотря на победные реляции ученых о новых революционных открытиях в различных областях знаний и рассуждения ученых, управленцев и журналистов о наступающих в связи с этим новых эпохах в организации производства, управлении предприятиями, общении и прочих сферах, некоторые исследования и наблюдения заставляют серьезно задуматься над достоверностью данных прогнозов. Более того, во многом усомниться…

Итак, наблюдения показали, что:

с появлением электронной почты те, кто общался с небольшим количеством человек, продолжают общаться с 2–3 адресатами, те, кто имел широкий круг общения, продолжают общаться со всем миром, но количество респондентов у конкретного человека выросло незначительно;

поисковые системы в компьютерной сети принципиально ничем не отличаются от бумажного каталога в библиотеках и не облегчают поиск необходимых материалов;

с активным внедрением мобильной телефонии, электронной почты, видеоконференций и пр. скорость принятия решений не изменилась;

с увеличением и совершенствованием инструментов планирования и организации деятельности норма управляемости и количество выполняемых дел остались прежними;

несмотря на большую свободу доступа к информации, количество сведений и данных, обрабатываемых человеком и используемых в его деятельности, не возросло;

ускорение процессов разработки и внедрения новых продуктов не привело к постоянным сменам товаров на прилавках, а даже по самым передовым отраслям остановилось на рубеже 5–7 лет.

Более того, последние исследования подтвердили, что наблюдавшийся в последнее время бум на рынках был вызван не внедрением повсеместно информационных технологий, а всего лишь, как и прежде, инвестициями и нагнетаемыми ожиданиями роста. (Пузырь и лопнул.) Последние данные показывают, что с ростом компьютеризации рабочих мест служащих, их производительность труда не растет в разы, как предполагалось (даже на проценты не растет). Примеры можно приводить и дальше.

В чем же причина отсутствия столь долго (и, кстати, не впервой) предсказываемого прорыва?

Дело в том, что с момента появления на Земле такого вида, как homo sapiens, наука и техника (объем накопленных и переданных другим поколениям знаний) выросли в миллионы раз… А вот сам человек, в сути своей, практически не изменился. Основные стимулы и мотивы нашей жизни остались прежними.

Как и в незапамятные времена человек стремится к безопасности, а потому сбивается в стаю (сейчас это модно называть «семьей», «тусовкой», «группой единомышленников» и пр.). Как и прежде, большинство стремится скинуть с себя риски и ответственность, а другие хотят доминировать, и потому мы так охотно выбираем себе вождей и так охотно подчиняемся им.

И именно в неизменности свойств человека как вида и социальных групп, им образуемых, лежит причина отсутствия кардинальных изменений в управлении, деятельности компаний, выживаемости компаний на рынке и прочих аспектах экономики.

А раз так, то, может быть, рассматривать предприятие, отрасль или сферу деятельности необходимо не с точки зрения технологий, инноваций, возможностей продаж и прочих экономических аспектов, а с точки зрения человека.

Особенности личности

Десятилетия исследований показали, что среди всех качеств и характеристик, присущих человеку, можно выделить две группы: внутренние (врожденные, подсознательные, не зависящие от воли человека) и приобретенные (на которые человек может оказывать воздействие). Именно рассмотрение внутренних качеств позволило исследователям выделить психотипы людей, выдвинуть теорию ценностей, рассматривать другие аспекты личности как постоянные, неизменные с течением времени.

Рассмотрим несколько аспектов, свойственных человеку (и группам людей) как таковому и практически неизменных на протяжении всей истории существования человека:

свойства мозга практически неизменны, что ограничивает возможность приобретения и обработки информации, скорость принятия решений, возможный объем накопленных знаний;

на действия человека всегда оказывает большое влияние система его ценностей, которая является следствием среды обитания, культурно-религиозных воззрений, первых лет жизни (базовые ценности), а также образования, воспитания, среды общения (подверженные изменениям);

срок, за который у человека меняются устремления, желания, приоритеты, представления о конкретных целях и путях их достижения (изменяющиеся ценности), составляет приблизительно 6–7 лет и соответствует времени удвоения накопленного опыта;

психотипы людей неизменны, а, следовательно, горизонт планирования, способ принятия решений конкретными людьми, способ общения также будут неизменны;

корневые потребности будут обязательно проявляться (порядок их проявления зависит от агрессивности окружающей среды, то есть подавить их можно только на очень короткий срок);

человеку всегда свойственно выбирать из возможных вариантов наиболее привычный (проверенный), что соответствует стремлению к безопасности;

естественная норма управляемости — от 5 до 9 человек;

естественная группа (при которой каждый успевает поддерживать отношения с каждым, информация не пропадает, максимальная эффективность принятия решений) не превышает 20 (редко 25) человек;

естественный срок существования социальной группы, сохраняющей в неизменном виде свои цели, методы действий, состав, — не более 5 лет (далее либо происходит смена состава, либо переход на новый этап развития); группа за это время проходит следующие фазы: зарождение, формализация, структуризация, окостенение, флуктуация;

выдвижение лидеров и передача им части ответственности (рисков), а значит, и свободы распоряжаться собой также свойственны человеку;

более того, выдвижение лидеров всегда идет снизу, то есть людям свойственно ориентироваться на неформальных (выдвинутых ими лидеров), а не на формальных (навязанных);

лидером в группе становится человек, обладающий наибольшими компетенциями при том, что количество компетенций ограничено.

Все вышеперечисленные аспекты присущи человеку и социальным группам как таковым и неизменны, так как зависят от особенностей человека как биологического вида и тысячелетней истории существования (выживания) этого вида на Земле. Соответственно, на короткое время человек может подавить в себе примат этих первооснов своей сущности, но через некоторое время они проявятся и «заставят» человека действовать согласно заложенной природой программе.

Люди и бизнес

Любая компания — это, в первую очередь, социальная группа. А значит, вопрос выживания компании и успешного развития лежит не в экономической сфере (рынки, стратегия, продажи, продукт, технология, кредиты), а в сфере социальной (контакты группы, внутреннее состояние группы, принятие решений в группе, индивидуальные личные качества, индивидуальные и групповые компетенции, лидеры). Фактически вопрос звучит так: сможет образоваться устойчивая социальная группа, разделяющая единые ценности, имеющая потенциал развития, лидеров, минимально достаточный набор компетенций, — значит, будет успешный бизнес. Тогда все становится возможным: найти финансирование, продать новый продукт, наладить производство и пр. Давайте просто посмотрим: практически все успешные бизнесы начинались с группы единомышленников, с людей, знающих какое-то дело и желающих чем-то заниматься, а отнюдь не от закачивания денег в ту или иную сферу деятельности.

Следуя этой логике, все вопросы, связанные с персоналом, выходят на первое место. Ну и что ж тут нового? Эти слова всем давно известны и никому не интересны. Сколько существует методик материального и нематериального мотивирования, тренингов, систем повышения квалификации, систем отбора по требуемым критериям, правил формирования корпоративных культур и регламентации деятельности… Да только почему-то далеко не всегда они срабатывают. Огромное количество проблем возникает не только при попытке перенести западную культуру управления и деятельности на Восток, но и просто с мотивацией людей, выросших чуть ли не в одном районе. Или люди покидают компанию, несмотря на высокую оплату труда, или игнорируют официальную иерархию, или нарушают регламенты. Проблема адаптации человека в коллективе вообще практически не имеет разработок по ее решению.

Дело все в том, что при создании или реорганизации компании (то есть наборе, ротации и выводе персонала) последнее, что учитывают, — это те самые врожденные, постоянные особенности человека и социальных групп. А потом пытаются исправить эти ошибки либо путем постоянной ротации кадров, либо дорогостоящими мероприятиями по «формированию корпоративной культуры». Даже в резюме люди описывают свое образование, карьеру, другие навыки, а вовсе не указывают исконную среду обитания, психотип.

Такая ситуация складывается в силу двух обстоятельств:

либо служба по управлению персоналом пользуется «учебником», ориентируясь на готовые рецепты и рекомендации, заученные в учебных заведениях решения;

либо управление персоналом занимается стимулированием только приобретенных качеств человека, поддающихся изменениям (например, повышение квалификации).

Только формирование персонала (читай — компании) с учетом базовых (врожденных, первичных) свойств человека и социальных групп способно создать наиболее эффективную компанию при условии минимизации затрат.

Некоторые аспекты формирования персонала компании

Итак, создание успешной компании напрямую зависит от того, людьми какого уровня компетенций, обладающими каким набором ценностей, какими врожденными качествами, каким мировоззрением и другими характеристиками, она обладает.

Люди, относящиеся к различным психотипам, имеют различный период планирования, склонность к контактам с другими людьми, творческий потенциал. Этот фактор необходимо учитывать при наборе людей в различные подразделения, выдвижении их на руководящие посты и т. д.

Однако если склонности и врожденные качества человека еще как-то учитываются работодателями (хотя обычно крайне бессистемно: только при приеме на работу или только при продвижении и почти никогда при выдаче заданий и разработке схем мотивирования), то ценностные ориентиры работников опускаются из сферы внимания вовсе. Считается почему-то, что мероприятия по формированию корпоративной культуры сгладят различия. Но это совсем не так.

Помимо того, что каждый человек имеет свои базовые ценности (заложенные веками истории его народа, полученным воспитанием, образованием, средой общения и обитания), а также того, что с примерно 7-летним циклом у человека меняются приобретенные увлечения, воззрения, удваивается опыт, приоритеты реализации ценностей, точно такие же 5–7-летние циклы переживает и коллектив в целом.

Здесь при формировании социальной группы компании возможно совершение значительных ошибок:

у людей, составляющих социальную группу предприятия, циклы смены ценностей находятся в противофазе, что делает практически невозможным существование стабильного коллектива;

реорганизация начинается в момент, когда сотрудники не склонны что-либо менять в своей жизни, вероятность сопротивления нововведениям нарастает;

на руководящий пост назначается человек, у которого близится период смены жизненных приоритетов, возрастает угроза недолгого его пребывания на данной должности;

ценности людей не совпадают с желаемыми целями предприятия, что делает невозможным реализацию стратегии;

люди, составляющие предприятие, имеют абсолютно различный горизонт ценностей, что может сильно затруднить взаимопонимание, передачу информации между уровнями управления.

Специалисты по работе с персоналом указывают на возможность минимизации этих угроз путем тренингов по командообразованию или принятию корпоративных правил. Однако они глубоко ошибаются в эффективности данных мероприятий. Этому есть следующая причина: каждый из нас принадлежит к определенной субкультуре, которая формировалась иногда веками. В рамках этой субкультуры лежат наши интересы, которые намного чаще гораздо важнее данной работы, в ней находятся наши близкие, родные, друзья. Наши ценности, так или иначе, соотносятся с ценностями той или иной субкультуры.

Именно поэтому говорить о какой-то особой корпоративной культуре не совсем корректно. Здесь возможны лишь два варианта:

члены социальной группы, составляющей компанию, относятся к одной (или нескольким близким) субкультуре, тогда «корпоративная культура» будет по сути именно этой субкультурой;

члены социальной группы, составляющей компанию, относятся к кардинально разным субкультурам, тогда говорить о единой «корпоративной культуре» невозможно в принципе.

В последнем случае рассуждения о корпоративной культуре и общих ценностях будут скорее созданием видимости, чем осознанием истинного положения вещей, а следовательно, не помогут решать проблемы с персоналом. Именно в том, что сотрудники компаний относятся к различным субкультурам, лежат такие вопросы, как:

региональные особенности управления, которые, в том числе, совсем не хотят переноситься на «чужую» почву;

проблемы со взаимопониманием между управленцами из различных стран, между экспатами и местными;

конфликты между «варягами» из центра и региональными управленцами;

непонимание между служащими и промышленными рабочими;

трудности с объединением персонала сливающихся компаний.

Именно в инстинктивном стремлении к формированию команды из людей, максимально близких по своей субкультурной принадлежности, лежат причины подбора многими владельцами компанией людей «из своих», клановость, приглашение сокурсников и одноклассников, близких друзей. Последующие конфликты же часто связаны уже с тем, что у людей меняются приоритеты, в силу прохождения ими или компанией очередного 5–7-летнего жизненного цикла. (Тут следует отметить, что со сменой приоритетов человек может сменить субкультуру, ценности которой разделяет.)

Безусловно, в условиях экстремальных или изоляции от своей субкультуры, привычной среды общения, работники могут быть сподвигнуты к восприятию иных (несвойственных им) ценностей. С этим связаны наблюдающаяся высокая сплоченность коллектива перед лицом большой внешней угрозы или резкие изменения во время тренингов по командообразованию. Но внешняя угроза проходит, после тренингов люди возвращаются к повседневной деятельности, и через некоторое время все возвращается на круги своя.

Также следует несколько остановиться на вопросе компетенции людей. Безусловно, человек будет знать и уметь то, чему научится в процессе своей жизни. Но вся проблема в том, что природой заложен для каждого некий порог этих знаний и навыков, которые человек в состоянии накопить, обработать и эффективно использовать. Как следствие, приобретение знаний и навыков в одной области ограничивает возможность изучения другой области. Именно поэтому в начале карьеры многие еще в состоянии резко изменить суть своей деятельности. В дальнейшем же все больше человек развивается либо в рамках отрасли, либо в рамках своей специализации.

Не будем также забывать, что врожденный уровень компетенции фактически определяет максимальный уровень в иерархии, который человек может замещать. Врожденные склонности к ответственности, стилю и способу принятия решений фактически определяют структуру организации (ее иерархичность, коллегиальность или авторитарность управления и т. д.).

Фактически мы должны сделать вывод, что создание максимально успешного коллектива лежит не в сфере выработки наиболее удачных корпоративных правил или системы мотивирования, оплаты труда, не в области мероприятий по повышению квалификации персонала или подбору кадров согласно предполагаемым должностным обязанностям.

Успешный коллектив создается именно подбором работников требуемой субкультуры, психотипа, врожденных личных качеств, отвечающих целям и задачам бизнеса. Особую роль при этом играет идентичность личных качеств, ценностей, восприятия, культурной традиции сотрудников руководству компании, что обеспечивает комфортный климат в коллективе и адекватную передачу управленческой информации.

То есть управление персоналом должно сконцентрироваться не на внутренней среде компании, а на внешнем ее окружении.

Проблемы управления персоналом в период перехода с функциональной на процессную модель

В теории фазовых трансформаций бизнеса особое внимание уделяется переходу от функциональной к процессной модели управления. Этот переход связан с изменением ожиданий собственников, развитием бизнеса, накоплением капитала. Безусловно, любая реорганизация связана с кризисом, сопровождающим качественные изменения. Именно рассматриваемый кризис является наиболее опасным с точки зрения существования самого бизнеса. Это не случайно. Дело в том, что именно в этот момент накладывается один на другой сразу несколько критических процессов в социальной группе, составляющей компанию. Рассмотрим наиболее существенные из них.

Во-первых, кризис функциональных структур связан со значительным ростом функциональных шахт управления (то есть, численности персонала). Социальная группа, составляющая компанию, становится необозримой, а значит, практически не управляемой. Не случайно функциональные подразделения начинают работать на собственные цели, иногда кардинально отличные от целей компании. Работники одного подразделения составляют как бы группу в группе. Их социальная группа меньше, она обозрима, люди занимаются одним делом, имеют сходное образование, часто — образ жизни. Это способствует формированию ценностей и целей, отличных от ценностей и целей других подразделений. Люди относят себя к разным субкультурам. Как следствие, нарастает непонимание. А борьба за ограниченные ресурсы приводит к противостоянию.

В этих условиях задача поддержания единых целей и ценностей, требуемых компанией в целом, налаживания коммуникаций между подразделениями становится слишком дорогой.

Во-вторых, как уже было отмечено, каждый человек имеет предел по своему уровню компетенции, который включает в себя как врожденные качества (способности, склонности), так и приобретенные (накопленные знания и опыт). Функциональная организация предполагает подбор людей, чья компетенция распространяется в большей мере на специализированные вопросы и практически не затрагивает вопросы собственно управления. Сотрудники компании обладают избыточными компетенциями по узкоспециальным вопросам, но явно недостаточными — по управленческим.

Существующий предел по уровню компетенций не представляет возможным восполнить недостающие компетенции при данном персонале.

В-третьих, именно на кризис функциональных структур, вызванный чрезмерным ростом численности сотрудников, накладывается очередное окончание жизненного цикла социальной группы (кризис ценностей, приоритетов, ожиданий) и/или ряда руководителей. Часто именно смена приоритетов и подвигает руководство к началу изменений и переходу к новым моделям управления компанией. Однако в момент окончания одного жизненного цикла и перехода к другому становится сложным удержать неизменным состав работников, так как многие могут не разделять новые приоритеты и подходы компании. Сама смена ценностей, методов, средств достижения целей — достаточно болезненный процесс, во время которого компания может и не выйти на новый виток развития, а закончить свое существование.

Изменения в приоритетах развития, в методах и подходах к управлению могут потребовать от сотрудников совсем других качеств, склонностей, стиля общения, стиля управления, а это фактически требует привлечения людей из новых субкультур. Что в свою очередь неизбежно приводит к противостоянию в коллективе. Начинаются сбои в системе мотивирования, возникают трудности с адаптацией работников, развивается противостояние социальных групп, возникают трудности с передачей управленческой информации.

В-четвертых, смена модели управления связана со сменой организационной структуры (то есть, лидеров и подчиненных). Как уже было отмечено, социальная группа сама выдвигает лидеров, которым готова передать определенные риски (тем самым фиксируя границы полномочий лидера). Стиль общения и стиль управления, свойственные составу данной социальной группы, определяет и подход к управлению в группе (авторитарный, коллегиальный, демократический и пр.). Поэтому существующие сотрудники могут просто не воспринять смену руководства (привычных рамок социальных групп) и смену метода управления (на несвойственную им). Что также может сделать невозможным переход к новой системе управления.

Существующий состав социальной группы может оказаться не готов выдвинуть новых лидеров или подчиниться навязываемым лидерам.

Выводы

Все качества и характеристики, свойственные человеку, можно разделить на внутренние (врожденные, основные) и приобретенные. При этом внутренние качества неизменны, определяются самим фактом рождения человека и первых лет его жизни, средой обитания, историей его этнокультурной общности.

Внутренние качества определяют поведение человека, основные цели и ценности, склонности, способности, уровень компетенции, являются первичными в поведении и решениях человека.

Приобретенные качества, взгляды, круг общения, образование определяют 5–7-летние циклы смены приоритетов в развитии личности, а также какими знаниями и навыками будет заполнен данный максимум компетенций.

Компания — это социальная группа, состав которой и определяет цель, вид деятельности, направления реализации целей, технологию, мотивацию и другие стороны деятельности.

Сотрудники компании в первую очередь принадлежат к определенным субкультурам, что выносит вопрос формирования единого климата в компании, единых разделяемых ценностей из сферы внутренней работы во внешнюю среду. Сотрудники могут менять свою субкультурную среду в момент смены своих жизненных приоритетов.

Создание успешной компании связано в первую очередь с созданием социальной группы, с привлечением людей, обладающих необходимыми для компании врожденными характеристиками (способности, уровень компетенции, склонности, психотип, субкультура, ценности, горизонт планирования и пр.).

Управление персонала должно быть изначально ориентировано на работу с внешней средой (определение адекватных субкультур, требуемых психотипов и склонностей и пр.), что только потом дополняется внутренней работой с персоналом (разработка схем мотивации по группам ценностей и психотипам).

Наиболее опасным для сохранения компании (бизнеса) является переход от функциональной к процессной модели управления (по ТФТБ), который вызван ростом деятельности компании, но связан сразу с целым рядом кризисов в социальной группе, составляющей компанию.

Разрешение кризиса в социальной группе (коллективе) в момент перехода к процессной модели управления возможно только в случае смены коллектива, связанной с удалением людей, не обладающих необходимыми врожденными качествами и компетенциями для решения изменившихся задач, реализации новых ценностей, и приобретением людей, таковыми качествами обладающих.