В ожидании «новых веников»

Смена руководства — всегда тяжкий стресс для подчиненных. От личности и стиля управления начальника зависит психологический климат в коллективе и профессиональная судьба каждого отдельного сотрудника. Каким он будет, новый шеф? Персонал начинает нервничать, а по углам разбегаются слухи — неистребимые и вездесущие.

Чтобы пережить это событие как можно спокойнее и уберечься от сопутствующих волнений, тревог и страхов придется «до», «во время» и «после» того, как поменяется руководитель, позаботиться о своем душевом равновесии. Как? Попробуем разобраться… Взглянув на процесс смены руководства в хронологическом порядке, можно обнаружить, что все начинается со слухов и домыслов…

Непослушные слухи

Состояние неопределенности (а смена руководства — именно такое) всегда вызывает тревогу. Если у человека недостаточно информации для принятия решения, он всегда постарается представить себе худший из возможных вариантов. Эволюционно сложилось так, что наш мозг должен был более активно реагировать именно на признаки неблагополучия или прямую опасность. Благодаря этой особенности человечество смогло выжить. Поэтому мы так чувствительны к любым тревожным признакам и так бесчувственны порой к тому, что может доставить нам радость. К сожалению, в наш век механизмы, которые помогали выживать нашим далеким предкам, зачастую теперь мешают нам. И если в древнейшие времена способность мгновенно подхватывать чувство тревоги от окружающих вызывала повышенную бдительность и формировала жизнестойкость, то сейчас, поддаваясь панике, мы тратим километры нервов, хотя наша жизнь не подвергается ни малейшей опасности. Сидя в офисе, и вместе со всеми переживая по поводу далеко не самых важных для нас событий, мы попадаем в сети «психического заражения», эпидемии которого в других, «не офисных» масштабах, вызывают массовые беспорядки и кровопролития.

Независимо от темперамента, склонности к оптимизму или пессимизму, есть только один способ научиться спокойно относиться ко всем проявлениям массового психоза — включать критическое мышление, анализировать и обдумывать все нюансы сложившийся ситуации, т. е. рассуждать.

А вот, если захотите убедить коллег не паниковать, будьте готовы, что подобные попытки могут вызвать непонимание и даже агрессию. К сожалению, часто даже рациональные доводы «со стороны» не помогают совладать с эмоциями и бывают просто отвергнуты сознанием собеседника. Однако, для вас лично «рецепт» критического и рационального осмысления ситуации может быть вполне действенен.

Жертвы перемен

И вот свершилось… Новый руководитель еще не совсем уверенно, но надежно сидит в своем кресле, и в офисе — необычайное оживление.

Самое время подумать о портфолио своих достижений. Вряд ли кто-то специально позаботится о том, чтобы ввести нового начальника в курс ваших дел и рассказать о заслугах. Именно поэтому сейчас, как никогда, важно иметь под рукой список текущих проектов и отчет о работе.

Кроме того, это может быть сигналом о том, что вы готовы конструктивно работать и налаживать взаимоотношения.

Новый начальник — тоже человек, и вполне может столкнуться с трудностями адаптации, совершать необдуманные импульсивные поступки. В ситуации, когда за каждым шагом, жестом и поступком внимательно следит множество глаз, — трудно быть самим собой. Не спешите делать выводы, должно пройти не меньше двух-трех месяцев, пока более-менее станет ясно, что за «фрукт» новый руководитель.

Личности, быстрее прочих вырабатывающие «правильное» отношение к происходящему, легче переносят тяготы и крутые повороты судьбы. Несмотря на то, что такое свойство как адаптивность (гибкость) частично является врожденным, а частично формируется в раннем детском возрасте — нет предела совершенству. И взрослый человек вполне может пересмотреть первоначальные установки, если это необходимо. Период перестройки показал — насколько важна адаптивность в современном цивилизованном обществе, периодически скатывающемся к первобытным взаимоотношениям. Тогда было поломано много судеб. Однако те же самые обстоятельства предоставили возможность другим, более гибким и активным, реализовать себя. Поэтому, не касаясь темы «что такое хорошо, а что такое плохо», позволю заметить: речь не о том, как нужно «прогибаться под изменчивый мир», а о том, как разумно и достойно «принять то, что невозможно изменить».

И даже если конфликт с новым руководством происходит на мировоззренческом уровне (если, например, руководитель пришел в благотворительную организацию из «мира бизнеса» или наоборот), стоит попытаться понять систему ценностей другого человека.

Но если понимание не достигнуто, а «новые» ценности неприемлемы — не стоит тратить время и силы на ежедневное преодоление себя.

Всегда есть шанс…

По данным собственного мини-опроса, самая большая неприятность, которую можно ожидать от нового руководства, — увольнение. Если работа самая-самая любимая или до пенсии полгода, это действительно может стать проблемой.

Но не стоит поддаваться панике, а, призвав на помощь рассуждение, спасительное рациональное мышление, проанализируйте возможный ход развития событий.

Вспомните, что в бизнесе глобальные увольнения возможны лишь в крайне редких случаях — например, если компанию приходится реанимировать с помощью приглашенных кризис-менеджеров. В режиме «ручного управления» приходится сокращать количество проектов и закрывать целые направления. В 99% иных случаев, даже поэтапное увольнение всего персонала нереально, потому что оправиться от такой «шоковой терапии» организация вряд ли сможет.

Обычно, в зависимости от кадровой политики компании, могут быть реструктуризированы целые отделы или подразделения, а «чистка» затронет только менеджеров высшего звена, или наоборот, персонал низшей квалификации.

В больших компаниях, если инициатива исходит от «главных боссов», удаляют «штатные единицы», не взирая на личности. В компаниях поменьше мотивы могут быть разнообразнее — от недостаточной квалификации сотрудника (что может соответствовать действительности), до банальной зависти непосредственного начальника к более компетентному подчиненному.

Боязнь увольнения зачастую — страх удара по самооценке. Наиболее уязвимое место — наше «я», которое мы любим и оберегаем пуще зеницы ока. Не лелейте в себе чувство обиды и негодования, обратите свой внутренний взор на окружающий мир.

И представьте, что увольнение уже произошло. Просто потому, что ваша должность попала под сокращение.

Под другим углом зрения посмотрите на свою нынешнюю работу — что в ней вас устраивает, а что нет, и что было бы полезно изменить. Спокойно и немного отстраненно оцените свои преимущества и недостатки. Такое «проигрывание» ситуации позволит постепенно привыкнуть к ней, и даже если неприятный инцидент произойдет, то не станет болезненным потрясением.

И даже в этом случае такие нежданные, навязанные перемены стоит попробовать принять как шанс, предоставленный судьбой.

Среди моих знакомых, и среди знаменитостей, есть люди, которые вследствие нелегких жизненных поворотов стали тем, кем они есть сейчас — счастливыми и самодостаточными.

Наш современник, знаменитый французский генетик и эколог Альбер Жакар, по учебникам которого учатся европейские студенты, только в 40 лет стал студентом факультета естественных наук и начал изучать генетику. Он занимал высокий пост в правительстве, прежде чем очередной политический кризис стал причиной его отставки.

Легендарный гитарист Джимми Хендрикс тоже начал свой звездный путь спустя год после увольнения за опоздание.

Поэтому трудно сказать, что может стать отправной точкой карьеры или даже пути к славе.

Кстати:

Скорость распространения слухов невероятно высока. Этому способствует то, что в просторечье называется «большой деревней», а в психологии «эффектом коммуникативной близости незнакомых людей». Американский психолог Стэнли Милгрэм провел эксперимент, в котором случайно выбранного по телефонному справочнику жителя одного из городов США просили выйти через цепочку знакомых друг с другом людей на другого случайно выбранного человека. Оказалось, что для того, чтобы два незнакомых человека, проживающие на расстоянии тысячи километров, могли сказать друг другу: «Здравствуйте! Я от Билла...», необходима цепочка людей, состоящая в среднем из 5 звеньев. В организации, даже если ее штат насчитывает несколько тысяч сотрудников, для распространения слуха уходит от 3-х до 8-ми часов.

Более 100 лет назад, в 1903 году знаменитый психофизиолог, академик В.М. Бехтерев в своей книге «Внушение и его роль в общественной жизни» описал явление «психического заражения» и «психических эпидемий».

Бехтерев говорил о двух путях воздействия окружающих на нашу психическую сферу: с помощью логического убеждения и помимо сознания, «через черный ход», путем внушения через слова, жесты, движения.

Комментарии:

Оксана, 38 лет, служащая

Несколько лет назад в организации, где я работаю, поменялся начальник. Когда новый руководитель пришел на работу, он первым делом попросил всех (!) сотрудников написать заявление об увольнении. Мы были в ужасном состоянии оттого, что самые худшие наши ожидания начали оправдываться так стремительно. Однако на следующий день, он приглашал каждого сотрудника в свой кабинет, беседовал с ним, и на его глазах рвал заявление. Наверное, таким образом он хотел сразу же дать понять, «кто здесь хозяин», и, надо сказать, ему это удалось.

Анатолий, 26 лет, менеджер по сбыту

Когда приходит новое руководство, у всех прибавляется работы — приходится писать кучу каких-то дополнительных отчетов, планов, предложений и т.п. Но это быстро проходит, и все работают по-прежнему. Конечно, приходится привыкать к каким-то новым требованиям, но наш отдел всегда на особом счету — ведь мы «кормильцы» всей компании.

Лариса, 44 года, научный сотрудник

Конечно, смена руководства — всегда стресс для сотрудников. Особенно, когда новый руководитель приводит с собой команду. В этом случае может возникать противостояние между «старыми» и «новыми» сотрудниками — зачастую более амбициозными, но недостаточно компетентными.

Дарья, 27 лет, маркетолог

За последние четыре года в нашем филиале сменилось три руководителя. У каждого из начальников были свои особенности, к которым приходилось привыкать: одному нравилось, чтобы все работали в режиме постоянного «мозгового штурма», другой любил отчеты с графиками и таблицами, третий самым важным считал сбор информации по конкурентам. По моим подсчетам проходило три-четыре месяца, пока мы и наш новый руководитель учились разговаривать на одном языке.