Выбор оптимальной модели контроля подчиненных

Только когда каждый руководитель уяснит, как существующая система контроля влияет на поведение его подчиненных и какие возможности предоставляет ему та или иная стратегия контроля, он сможет научиться эффективно их использовать.

Как контроль меняет поведение подчиненных

Как только какая-либо сфера деятельности организации оказывается в поле зрения контрольной системы, рядовой персонал стремится всячески улучшить положение дел.

Причин тому несколько, и главные из них следующие:

• Совершенствование контроля означает, что высшее руководство считает эту сферу важной и заслуживающей особого внимания.
• Обычно руководство использует информацию контрольной системы при оценке деятельности рядовых работников. Поэтому, стремясь оставить о себе наилучшее впечатление, подчиненные стараются проявить себя.
• Большинство людей любят видеть результаты своего труда, а контрольная система позволяет сделать их более наглядными, и чем лучше работник справляется со своей работой, тем большее удовлетворение он испытывает.

Казалось бы, чего еще желать — введение усовершенствованного контроля само по себе обеспечивает более энергичное выполнение рядовыми работниками своих обязанностей. Все это так, но возникает вопрос: а на что, собственно, тратится эта дополнительная энергия? Вопрос не риторический, ибо нередко работники тратят больше энергии и изобретательности на то, чтобы «обмануть» систему, чем на повышение производительности и качества работы.

Как-то одна крупная правительственная организация потребовала, чтобы каждый сотрудник заполнил специальную анкету — подробное описание рабочего дня (с точностью до 20 минут). Таким мероприятием руководство хотело обратить внимание сотрудников на необходимость более рационального использования рабочего времени. Кроме того, ставилась задача собрать информацию о том, сколько времени тратится на выполнение отдельных операций. Увы, результат оказался совсем не тем, на который рассчитывали: персонал воспринял анкету как попытку ужесточить режим рабочего времени и решил разыграть дирекцию. Работники собрались вместе и под общий хохот начали состязаться в том, кто ухитрится записать в свою анкету побольше выполненных заданий. Нечего и говорить, что эти записи не имели ничего общего с реально выполненной работой. Почему так произошло? Скорее всего из-за того, что руководство организации выбрало неправильную стратегию контроля.

Многие руководители, решая для себя вопрос, как «держать в узде» подчиненных, вряд ли задумываются над тем, какой, собственно, стратегии контроля они станут придерживаться. В результате нередко смешиваются элементы совершенно различных стратегий, что и приводит к бесплодности всех усилий. Исследования показали, что существует достаточно большой набор стратегий контроля, но для большинства руководителей наиболее полезны две: внешнего контроля и внутреннего стимулирования.

Внешний контроль

Такой контроль основан на предположении, что рядовые работники выполняют свои обязанности лучше всего, если для них установлены четкие материальные стимулы и вся их деятельность постоянно находится под надзором начальника. Чтобы система контроля такого типа функционировала достаточно действенно, нужно решить три задачи:

1. Сделать цели, ставящиеся перед подчиненными, достаточно труднодостижимыми, чтобы подстегнуть большинство и не оставить лазейки для лентяев;
2. Предусмотреть в системе оценок служебной деятельности «защиту от хитреца», не позволяющую лентяям манипулировать методами контроля в свою пользу;
3. Связать систему поощрений с результатами работы каждого сотрудника, оцениваемыми по итогам контроля.

Так, с помощью внешнего контроля можно оценить работу руководителей низового звена по принципу: какова производительность или рентабельность их подразделений, если уровень заработной платы и премий прямо пропорционально зависит от количества произведенной продукции или полученного эффекта?

Результаты введения такой системы могут оказаться различными. С одной стороны, подчиненные способны взяться за работу с удвоенной энергией, чтобы улучшить свои оценки, а значит, и заработки. При правильной структуре контрольной системы это приведет к значительным сдвигам к лучшему. Однако, с другой стороны, подобная стратегия чревата и рядом нежелательных последствий. У сотрудников может появиться стремление улучшить не саму работу, а ее показатели (тем более что далеко не во всех случаях можно создать систему контрольных показателей, дающую совершенно однозначную и объективную картину). Опыт свидетельствует: если существует хотя бы малейшая возможность «отличиться» за счет манипулирования показателями, представления ложной информации, сознательного занижения заданий и тому подобных окольных путей, то очень вероятно, что именно эти пути подчиненные и выберут. Устремив все силы на то, чтобы как можно лучше справиться с заданиями, подпадающими под систему контроля, рядовые работники могут забросить остальную работу, значимость которой ничуть не меньше. Например, если система контроля ориентирована прежде всего на оценку объемных показателей, то возникает риск запустить уровень технического обслуживания. Кроме того, рассматриваемая стратегия может воздвигнуть барьеры на пути жизненно важных для организации данных, особенно негативного характера. Если оплата труда подчиненных находится в прямой зависимости от своих оценок, то они стараются блокировать информацию, которая может снизить эти оценки или поставить под сомнение их достоверность. Так система контроля, призванная обеспечить руководителей всеми достоверными сведениями, необходимыми для принятия решений, может способствовать утаиванию части этих сведений. Подобная стратегия контроля способна также привести к непроизводительному расходованию сил и времени подчиненных, стремящихся всячески оправдать свои действия в контролируемой области. Желая сохранить либо повысить свои оценки, подчиненные станут изо всех сил убеждать вас в том, что «все хорошо», или в том, что их вины в неудачах нет. Для доказательства они будут громоздить горы заблаговременно собранных оправдательных документов.

Внутреннее стимулирование

В основу данной стратегии положен тезис, гласящий, что в принципе каждый может и должен видеть в своей работе не только источник пропитания, но и путь к признанию, средство самоутверждения и завоевания авторитета. Это означает, что организация работы так, чтобы хорошее выполнение обязанностей принесло работникам положительные эмоции, создает систему контроля на основе внутреннего стимулирования. Для этого руководителю следует придерживаться следующих принципов.

• Во-первых, при создании системы внутреннего стимулирования перед рядовыми работниками ставятся определенные цели, но главное здесь не то, насколько они сложны, а то, что устанавливаются они коллективно. Иными словами, сотрудники, которым предстоит обеспечить достижение этих целей, получают право оказывать некоторое влияние на их постановку.
• Во-вторых, оценки состояния дел, получаемые при такой системе, используются главным образом для уяснения сути возникающих проблем и поиска их решений, а не для вынесения «приговоров» исполнителям. Если дела начинают приобретать нежелательный оборот, то никто не намеревается «рубить головы». Это самый подходящий момент для руководителей и подчиненных собраться вместе, чтобы выяснить причины кризисной ситуации и найти пути их устранения. Иными словами, организация контроля создает здесь систему раннего предупреждения, позволяющую обнаружить проблему, едва только она всплывет на поверхность, и начать заниматься ее устранением задолго до появления кризисной ситуации.
• Наконец, хотя при такой системе контроля уровень заработной платы связан с качеством работы, он не зависит от частных оценок. Напротив, организация заработной платы в данном случае предполагает ориентацию на сводную оценку всех аспектов деятельности работника, даже если не все они поддаются количественному измерению. В целом подобная система контроля ориентируется не на штатное расписание и должностные инструкции, а на важнейшие проблемы и перспективы развития организации. Благодаря системе внутреннего стимулирования руководитель может контролировать деятельность подчиненных, формируя постоянно изменяющийся набор целей их будущей деятельности, вместо того чтобы постоянно оглядываться на сделанное ими в прошлом.

Данная система может приводить к разным результатам. С одной стороны, удается добиться большей, чем прежде, заинтересованности рядовых работников в реализации целей всей организации. Повышается удовлетворенность трудом, исчезает заинтересованность в утаивании негативной информации. С другой стороны, относительно свободный характер внутреннего стимулирования приводит к снижению возможностей непосредственного контроля руководителя за деятельностью подчиненных. Вполне возможно, что работники в стремлении обеспечить себе спокойную жизнь станут при определении целей деятельности всячески добиваться их занижения. Проблемная ориентированность такой системы контроля, облегчая принятие решений, одновременно затрудняет справедливое распределение премий среди сотрудников. Да и далеко не каждый работник поддается влиянию системы внутреннего стимулирования.

Что же выбрать?

Ни одна из главных стратегий контроля не может быть признана единственно верной для всех случаев. Нужно выбрать наиболее удобную в данной ситуации. Делая выбор, следует учитывать четыре момента.

1. Совместимость стратегии контроля и стиля управления. Нет ничего бесплоднее, чем пытаться внедрить организацию контроля, прямо противоположную вашему стилю управления. В таком случае следует модифицировать ее либо поменять что-то в стиле руководства. Так, если обычно вы принимаете все важные решения сами, то бесполезно пытаться использовать в чистом виде стратегию внутреннего стимулирования. Подчиненные, давно разучившиеся принимать решения самостоятельно, не смогут определить для себя реальные цели (или сознательно занизят их), либо вы сами, не утерпев, начнете навязывать им эти цели. Ничего хорошего не принесет и попытка установить жесткий внешний контроль за сотрудниками, ранее приученными вами к коллегиальности в принятии решений, — они воспримут ее как покушение на свою независимость и скорее всего станут всячески саботировать.
2. Микроклимат в коллективе и структура системы вознаграждения. Нельзя забывать, что поведение и работа подчиненного всегда определяются не только тем, как им руководят и контролируют, но и его взаимоотношениями с сотрудниками, стилем служебных отношений в организации и т.д. Если, например, администрация вашей организации руководствуется необходимостью предоставлять сотрудникам больше свободы и самостоятельности, то вашу попытку ввести в своем подразделении жесткий внешний контроль, весьма вероятно, встретят в штыки. Эксперимент же по внедрению системы внутреннего стимулирования в организации с традиционно жесткой регламентацией обязанностей работников и столь же однозначной системой вознаграждений тоже может закончиться неудачей из-за тихого сопротивления вышестоящего руководства и даже ваших коллег либо из-за недовольства подчиненных распределением премий.
3. Возможность получить достаточно надежные оценки качества работы подчиненных. Нетрудно догадаться, что все ваши усилия по созданию системы жесткого внешнего контроля окончатся ничем, если специфика работы подразделения не позволяет четко и однозначно определить, насколько успешно работает тот или иной подчиненный. Попытки спасти положение с помощью создания искусственных критериев обычно приносят плачевные результаты: сколько голов — столько критериев и столько же способов их интерпретации, а значит, возникает масса поводов для конфликтов. В то же время, если работа подчиненных выражается в четких и легкоизмеримых результатах, то введение внутреннего стимулирования, при котором распределение премий может не совпадать с соотношением этих результатов (отражая не только конечные итоги, но и вклад сотрудников в решение возникших проблем), также может привести к конфликтам.
4. Особенности характера подчиненных. Все люди работают за деньги, но не все ради денег. Этот парадокс был довольно давно открыт исследователями, задавшимися целью выяснить, как можно стимулировать ученых эффективнее работать. Оказалось, что далеко не все ученые начинают работать лучше, чем прежде, если им повысить оклад. Значительная их часть видит в работе прежде всего способ самоутверждения и реализации стремления к познанию. То же самое относится и к работающим во многих других сферах. Попытка применить систему внешнего контроля и связанного с ней порядка премирования и продвижения по службе по отношению к самым лучшим из ваших подчиненных, т. е. к тем, кто видит в работе свое призвание и источник удовольствия, не принесет положительных результатов и может, напротив, лишь охладить их энтузиазм. Для таких работников, пожалуй, наиболее приемлем метод внутреннего стимулирования. Те же, кто работает ради материального благополучия, наоборот, могут воспротивиться внедрению внутреннего стимулирования, не желая принимать на себя дополнительную ответственность и утруждать себя участием в принятии решений.

Выбор правильной стратегии контроля в таком случае — дело нелегкое, требующее учета очень многих факторов. Для облегчения выбора советуем вам сначала ответить на следующие вопросы.

1. Какого стиля управления я обычно придерживаюсь?

• Коллегиального. При принятии решений я часто консультируюсь с моими подчиненными, делюсь с ними информацией, поощряю их особые мнения и, когда только возможно, предоставляю им право принимать решения самостоятельно.
• Директивного. Обычно беру всю ответственность на себя и принимаю решения по основным вопросам, доводя до сведения подчиненных лишь наиболее важную информацию и сопровождая ее подробными и однозначными инструкциями.

2. Каков тип отношений в моей организации, каковы структура и сущность принятой в ней системы вознаграждения?

• Коллегиальный. Сотрудники всех уровней стимулируются к участию в принятии решений и оказанию влияния на ход дел. Премирование руководящих работников поставлено в непосредственную зависимость от их умения воспитать у подчиненных соответствующие навыки.
• Неколлегиальный. Важнейшие решения принимаются узкой группой высокопоставленных сотрудников, и руководители подразделений не заинтересованы в привлечении подчиненных к участию в принятии решений.

3. Насколько точными и надежными могут быть оценки моих подчиненных в основных сферах деятельности?

• Точными. Все важнейшие аспекты работы моих подчиненных поддаются соответствующей оценке: изменения в оценках точно отражают разницу в качестве работы и не могут быть искажены рядовыми работниками.
• Неточными. Количественные оценки могут быть получены лишь для некоторых сфер деятельности; они не всегда достаточно точно отражают изменения в качестве работы подчиненных и при желании могут быть фальсифицированы.

4. Хотят ли мои подчиненные активно участвовать в разработке управленческих решений и принимать на себя часть ответственности за них?

• Активно стремятся. Рядовые работники охотно участвуют в принятии решений, увлечены своей работой и готовы принять на свои плечи большую ответственность за нее.
• Не хотят. Рядовые работники избегают принимать на себя дополнительную ответственность, мало чем могут помочь при принятии решений и увлечены своей работой слабо.

Теперь, руководствуясь полученными ответами, можно выбрать наиболее подходящую для вас стратегию контроля. Добавим только, что в чистом виде внешний контроль полностью оправдывает себя лишь в случаях, когда исказить его итоги нелегко и результаты такого искажения неопасны для организации. В остальных случаях лучше модифицировать контроль в направлении его демократизации, тем более что опыт свидетельствует: чем больший интерес к работе удается возбудить начальнику у своих подчиненных, тем реже ему приходится натягивать вожжи контроля и тем выше эффективность работы его подразделения.