Ключові показники ефективності або КРІ, а вірніше, їх виконання, як правило, у більшості компаній, тісно пов’язане із системою матеріальної мотивації співробітників. Мається на увазі, що виконання цих показників, передбачає більші заробітки, ніж праця, яка не призвела до очікуваного ефекту.

При всій, «простоті» питання, справжні професіонали з керування людськими ресурсами, відмічають важливість правильного встановлення KPI співробітникам та контролю за його виконанням. За їхньою думкою, суттєві помилки у таких питаннях, при яких від робітників вимагається «заздалегідь неможливе» стають серйозними ризиками, що можуть становити загрозу нормальному функціюванню бізнесу.

«Неправильні» КРІ

Помилкове визначення КРІ, у минулому, вже неодноразово приводило, навіть, до смішних ситуацій. Так, сталося на при кінці позаминулого сторіччя, коли французькі колоністи намагалися мотивувати населення одного з екваторіальних островів у боротьбі з щурами, що загрожували запланованим врожаям. За одиницю виміру того «КРІ», було обрано відрубаний щурячий хвіст, що мав доводити знищення гризуна. Той з аборигенів, хто приносив більше хвостів, отримував й більшу нагороду.

Проста схема дала осічку, одразу, як кмітливі місцеві зрозуміли, що знищуючи пацюків на острові, вони дуже квапливо знищують й свій стабільний прибуток. Рішення знайшлося одразу. Удачливі мисливці й далі приносили купи щурячих хвостів, у той час, коли пацюки із відрубаними хвостами продовжували залишатися живими та майже здоровими, подовжуючи свій «рід» та забезпечуючи працею місцевих мешканців.

Не менш відомою, є й історія про випуск нових кредитних карт, одним з американських банків. Мотивація показником кількості відкритих нових рахунків для клієнтів, швидко призвела до появи рахунків-одноднівок, які відкривалися без відому клієнтів, застосовуючи символічні кошти з їх інших рахунків. Через короткий термін, рахунок закривався, а гроші поверталися на своє місце. При тому, що крадіжки не відбувалося та більшість «власників» таких рахунків дізнавалися про них через довгий термін після їх закриття, ці шахрайські дії нанесли суттєве ураження фінансам установи, де були придумані такі показники ефективності.

Знайшовши те, що на перший погляд могло стати прямою мотивацією для ідеального виконання завдань, відповідальні особи, попросту, давали приводи кмітливим та не зовсім чистим на руку працівникам використовувати активи власників на свій розсуд та собі во благо. Необачливість та відсутність професіоналізму у цих випадках, спричинили значний «мінус» у реальних гаманцях власників бізнесу та підштовхнули робітників до незрозумілих дій.

Сумно відомі китайські підприємства із непомірними КРІ, що мають прямий вплив на заробітну платню найманих робітників, вже демонструють жахливу кількість випадків нервових зривів серед персоналу. Не далеко у цих проблемах відійшла й розвинута Японія, що славиться національним трудоголізмом. В обох країнах, більшість вікон на виробництвах, що розташовані вище третього поверху, затягнути решітками. Ця міра безпеки має знизити відсоток суїцидів серед персоналу, які раніше траплялися просто під час робочого процесу.

Є, й добрі приклади…

Щодо правильних визначень подібних показників, вони не такі гучні та, як завжди, залишаються поза увагою публіки. До речі, тут ідеальним залишається «метод Форду». Обслуга його ліній зборки авто, отримувала зарплатню відштовхуючись від того, наскільки довго вони могли відпочивати! Зрозумівши, що довгий відпочинок є показником правильної та безперебійної роботи конвеєра, а значить, й загалом виробництва, ремонтники працювали у разі потреби, ретельно та швидко. Інший час залишаючи собі на відпочинок й на «заробіток» преміальних.

Форд відрізнявся від багатьох інших роботодавців, вже у той час, багато уваги приділяв психології та проблематики робочих відношень. Тому й, нестандартний підхід до виміру ефективності, виявився виваженим та найбільш результативним. Відпочивати після добре виконаної роботи, водночас, заробляючи «погодинну оплату» - по що ще могли мріяти робітники заводів Форду?

То ж, «ставимо КРІ»

Зазвичай розрізняють декілька видів таких показників. По-перше, це ідеальні та фактичні КРІ.

Зрозуміло, що при високих ідеальних «показниках» роботи, увага приділяється більш тим фактичним з них, які максимально наближаються до омріяних керівництвом результатів. Згідно з цим й нараховуються преміальні або, навіть, зароблені гроші.

Далі, слід розділяти оперативні КРІ, що демонструють протікання процесів праці «зараз» та «запізненні», які згодом намалюють картину ефективності за пройдений період часу.

Ще, серед видів КРІ, виділяють й такі, як:

• • за результатами діяльності;
• • за затраченими ресурсами;
• • за відповідністю до наміченого функціоналу;
• • за ефективністю щодо співвідношення затрат та результатів.

Досвідчений «кадровик» прекрасно розуміє де та коли використовувати ті чи інші показники. Головне, не забувати доводити такі вимоги до співробітників та створювати справжній баланс між «бажаним» та «можливим», не гальмуючи хід бізнесу та не навантажуючи робітників зайвими нормативами.

Саме баланс між усіма необхідними «нормами» разом із реальним розумінням на що спроможна людина, не зупиняють рух процесів бізнесу та зберігає колективи від вигорання на роботі.