Мотивация персонала: Славянский опыт управления бизнесом.

Если менеджеру длительное время не удается построить такую систему отношений в коллективе, чтобы связать цели компании и сотрудников в одно целое, с тем чтобы обеспечить механизм мотивации по достижению менеджментом и персоналом желаемого результата, то может он ошибается, когда думает, что логика его мыслей, действий правильны, решения оптимальны.

Исследование западными теоретиками и практиками данных аспектов бизнеса А.Маслоу, Т.Питерс, С.Кови, П.Нортона, Р.Каплана, Х.Рамперсада, и др. привело к созданию ряда моделей систем мотивации, способных объединить личные и корпоративные цели, которые в разных условиях работали как в локальных, так и в глобальных компаниях.

Условное разделение моделей систем мотивации проводится в зависимости поведенческой корпоративной культуры менеджмента и персонала. Определяющим признаком такого разделения является обобщенно степень корпоративного и индивидуального сознания, что в частности определяет внутреннюю и внешнюю оценку, логику или систему восприятия, мышления и поведения людей.
Организации с высокой степенью сознания, например предприятия сферы высоких технологий, маркетинговые фирмы, консультационные компании предполагается, что имеют дело с людьми трудолюбивыми, добросовестными, творческими. На практике же, высокий потенциал отдельных людей вступает в конфликт целей и мотиваций, как внутри коллектива, так и членов команды и организации в целом и отрицательно сказывается на конечном результате. Например, в одной отечественной софтверной компании руководители внутренних и экспортных продаж для ускорения развития своего направления постоянно боролись за выделяемый для этого материальный ресурс. Попытка самостоятельно определить приоритеты развития и квоты финансирования не увенчалась успехом. Выходом послужило разделение этих направлений в самостоятельные бизнес-единицы, со своим бюджетом, планом развития и ресурсным обеспечением.

Производственные компании, торговые фирмы наоборот поведенческая культура предполагает использование вместе с набором мотивирующих инструментов, ряд демотивирующих способов, имеющих характер материального и морального наказания. Например, на фабрике по изготовлению салфеток, платочков, туалетной бумаги, после переезда производственных цехов из одного города в другой, возникла проблема с нанятым новым персоналом упаковшиц. Они не выполняли даже половину нормы, тех сотрудниц, которые работали уже давно. Они жаловались, что плановые нормы не реальны и сильно завышены. После демонстрации проверенных методов работы, проведения обучения и введения наказания за невыполнения плана, не справлявшиеся были уволены, остальные, адаптировались и более того, имели еще дополнительный материальный стимул в виде 2% от объема премиальных за перевыполнение плана.

Наиболее известная система мотивации построена на основе потребностей А.Маслоу. Она учитывает пять уровней потребностей сотрудников, которые удовлетворяются чаще всего последовательно, вначале физиологические, затем социальные и в конце концов творческие потребности. Другим направлением системы мотивации, как уже отмечалось, предполагается вместе со стимулированием применять и наказание. Последнее, может применяться автоматически, после допущения ошибки, промаха, неадекватного поведения, или нарушения какого-то регламента или процедуры или руководителем по итогам невыполненной или некачественно, несвоевременно выполненной работы сотрудником.

Иногда, необоснованное жесткие меры наказаний приводят, например у руководителя подразделения начальником цеха производства к чувству страха. Под его воздействием сами негативные результаты скрываются и проявляются искажениями в отчетности, а причины негативных результатов либо не осознаются вследствие их скрытности или комплексности, либо не могут быть устранимы и поэтому не выносятся руководству как проблемы и не обсуждаются.

Существует очень тонкая грань социально-экономических отношений определяющих их тип в мотивационном менеджменте. Она обусловлена противоречием между необходимостью и свободой, в основу которого положен экономический фактор. Под необходимостью здесь понимается работа с такой степенью напряжения, которая бы покрывала все затраты до точки без убыточности. Свобода, имеется ввиду, ее финансово-временной аспект, т.е. чем более мы эффективны, чем больше у нас прибыли, чем больше наш запас финансовой прочности, тем больше это позволяет нам экспериментировать с направлениями и скоростью расширенного воспроизводства, другими словами сценариями нашего развития.

С одной стороны, почувствовать свободу мы можем с созданием условий для людей таким образом, чтобы наиболее полно раскрыть и применить их творческий и профессиональный потенциал. С другой, необходимость обычно сопровождается процессом выстраивания системы, которая загоняет человека в определенные рамки формальным или неформальным образом установленных поведенческих стереотипов. При этом, человек уже не может вести себя по-другому, потому, что он должен прежде всего отвечать ожиданиям менеджеров и собственников.

Теоретики стратегического менеджмента П.Нортон и Р.Каплан развивая свою концепцию сбалансированной системы показателей(Balanced Scorecard,BSC) внедряя ее во многих компаниях столкнулись с непреодолимой преградой, из-за которой так не могли добиваться гарантированных результатов. Неэффективное внедрение BSC в большинстве случаев в ходе развернувшейся дискуссии организованной влиятельным деловым изданием Harvard Business Revue по мнению отечественного консультанта В.Белошапки происходит вследствие разрыва между устремлениями организации, менеджмента и персонала.

Этот разрыв еще в 2004 году подметил Хьюберт Рамперсад, который предложил как комплекс мер по его устранению свое решение. Прежде всего, он разработал философию, идеологию, методологию личной сбалансированной системы показателей см.рис.1 слайды.15-27., которая объединившись с организационной системой показателей и другими инструментами управление компетенциями и всеобщим управлением качеством вместе представлялись ним как универсальная система показателей деятельности (Total Performance scorecard).

В личной сбалансированной системе показателей инновационной идеей на наш взгляд стало то обстоятельство, что был найден общий знаменатель для системной интеграции разных областей знаний и отношений в виде предназначения человека в профессиональной, личной и социальной сферах. Кроме этого, было разработана причинно-следственная цепочка текущего состояния и перспектив в четырех взаимосвязанных аспектах: финансы, клиенты, внутренние процессы и развитие.

Личная система сбалансированных показателей(ЛССП) деятельности настолько хорошо себя зарекомендовала во всем мире, что обучение ей стало проводиться в специально созданных доктором Х.Рампесадом и его консультационной компанией «Total Performance Scorecard International LTD» Академиях ЛССП. Каждый человек слушатель имеет позиционирование предпринимателя, и после прохождения курса обучения возвратясь на работу, он как бы оказывает своей компании услуги. Он достигает своих целей и при этом выполняет работы на конкурентных рыночных условиях, которые являются главным фактором снижения цены и повышения качества услуг.

Еще одним альтернативным решением по ликвидации этого стратегического разрыва, одной из причин, которого является низкая мотивация, стало предложение отечественного консультанта В.П. Юшина модели оценки текущего состояния и перспектив, как работника так и организации в таких четырех аспектах как: физиологические, интеллектуальные, социальные и материальные ресурсы.

Актуальность и некоторую противоречивость этих двух подходов для нашей практики можно охарактеризовать их историческими аналогами, которые зародились еще в 18 веке и остаются востребованными и сейчас – это западный и славянофильский подход. Общим в этих подходах являются четыре пары аналогов ресурсов и перспектив: физиологические – внутренние процессы, интеллектуальные – развитие, социальные – клиенты, материальные ресурсы - финансы. Вместе с тем, если представитель западного подхода Х.Рамперсад делает основной акцент на прагматизме на базе постоянного самосовершенствования, то представитель славянофильского подхода В.П.Юшин не отрицая необходимости ускоренного развития и совершенствования, подчеркивает важность гармоничности соотношения этих четырех видов ресурсов, т.е. недопустимости однобокости или существенного отставания и рывка вперед одного из них, которые по его мнению должны быть близким к золотому сечению, то есть пока не объяснимому природному коэффициенту 1,62.

Последователи славянофильского подхода рассматривая физиологический ресурс человека, выделяют в нем три детерминанты: ресурсы и перспективы духа, души и тела. Каждая из них, имеет свои векторы развития и совершенствования, и это многовекторность негативно отражается на скорости социально-экономического развития как человека так и компании и общества в целом. Наверно поэтому мы проигрывали и продолжаем проигрывать экономическое соревнование западу. Хотя западники считают основой своих экономических побед сильную мотивацию к богатству, успеху и к материальным ценностям, славянофилы ищут старых и новых союзников взяв за основу выбора показатели высокий темпы ежегодного прироста ВВП. Например, это объединение или интеграция может происходить среди стран близких по темпам роста ВВП являются такие страны как Бразилия Россия Индия Китай Украина БРИКУ(Brazil, Russia, India, China, Ukraine). Аутсорсинговый потенциал этих стран постоянно растет, по мере того как открываются квоты на экспорт в западные страны, тут же закрываются заводы, а компании не выдерживают конкуренции с сопоставимыми по качеству, но более дешевыми товарами.

На практике, многие разработки и внедрения систем мотивации в нашей стране терпят неудачу вследствие не ассимилированного с западным стилем мышления и набором ценностей(богатство, лидерство, успех) славянским типом сознания, у которого, материальные ценности стоят на четвертом месте после таких ценностей как отношения, здоровье и время.

Может быть, поэтому при разработке и попытки внедрения в западных компаниях работающих у нас или в наших компаниях, пытающихся слепо перенимать западный опыт систем мотивации часто вырастает из обычного внедренческого проекта в конфликт устремлений организации и людей, и не получает поддержки у последних.